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„Ich möchte Chefs zeigen, dass es sich lohnt, mutig zu sein“
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2020-06-15 2020-06-12 12 Juni 2020 - Gabriele Crepaz
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Adeline Gütschow, Dozentin für Change Management an der Hochschule Mainz und Coach von NOI Techpark: "Es gibt ja nicht nur zwei Wege aus der Krise. Entweder die Apokalypse oder die wundersame Heilung. Die Frage, die Unternehmer sich stellen müssen, ist die dazwischen: Was könnte noch sein?"

Adeline Gütschow ist Krisenmanagerin. Sie mag, was alle fürchten: Krise, je globaler, desto besser. „Schon als Kind habe ich mir eine Krise gewünscht, die die ganze Welt bedroht, weil sie uns damit alle zusammenschweißt“, sagt sie im Interview. Sie ist eine Frau, die sich freiwillig Stürmen aussetzt und bereits seit 2008 Smart Working praktiziert. Wie sie Krisen meistert? Es sei ihr Naturell, meint die Unternehmensberaterin und Lehrbeauftragte für Change Management an der Hochschule Mainz: „Wenn rings um mich alle immer unruhiger werden, werde ich immer ruhiger.“ Gütschow ist also cool genug, um Unternehmen aus der Covid-19-Schockstarre zu wecken und Führungskräfte handlungsfähig zu machen. Der NOI Techpark hat sie deshalb ins Experten- und Coachingteam berufen, das Unternehmen in der Corona-Krise unterstützt.

Adeline Gütschow ist überzeugt, dass Unternehmer weniger auf die roten Zahlen achten sollen als auf ein mutiges Geschäftsmodell. Wer trotzdem Angst hat und diese auch zeigt, ist auf der sicheren Spur. Er hat gute Chancen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, selbst wenn er nicht weiß, wohin er segelt. Was kann uns sonst noch aufmuntern in dieser Krise?

Frau Gütschow, Ihr Metier ist das Krisenmanagement. Jetzt hat es uns voll erwischt. Was gefällt Ihnen an dieser Covid-19-Krise?

Oh, sehr viel. Manche Menschen verstört es, wenn ich das sage. Aber ich sehe neben den Risiken unglaublich viele Chancen in dieser Krise. Ich bin als Kind in der Wendezeit aufgewachsen und erinnere mich, dass ich in all dem Umbruch ziemlich radikale Gedanken hatte. So habe ich mir oft einen Alien gewünscht oder eine globale Katastrophe, die alle gleich betrifft und eine Art ganzheitliches Bewusstsein provoziert. Ich habe überlegt, wie es wäre, wenn alle am gleichen Problem arbeiten müssten. Jetzt ist es halt ein Virus geworden, das sichtbar macht, was wir all die Jahre schon wussten, aber nie sehen wollten: dass unsere Systeme extrem und fragil sind, zwar hocheffizient aufgestellt, aber überhaupt nicht belastbar oder nachhaltig. Und plötzlich stellen wir uns Fragen: Muss ich so viel reisen? Muss ich 180 Prozent arbeiten? Was passiert mit der Natur? Brauche ich jeden Tag meine Mango? Und das Wichtigste: Was ist wirklich sinnhaft? Ich erlebe, dass früher hoch gestresste Geschäftsführer die erzwungene Entschleunigung nun genießen, und das auch zugeben. Was früher den Takt vorgab, Effizienz und Kosteneinsparung, steht auf dem Prüfstand. Und da sage ich: Wir sollten uns nicht so sehr an Bestehendes festklammern.

Das klingt, als hätten wir uns vom ersten Schock erholt. Tatsächlich aber quälen viele Unternehmer massive Existenzsorgen. Wie sieht ein Krisen-Coaching aus? Wo setzen Sie als Krisenmanagerin an?

Das Wichtigste in einer Krise ist, dass Menschen wieder handlungsfähig werden. Dazu muss ich als Erstes erfassen, wer vor mir sitzt und in welcher Situation sich ein Unternehmen befindet. Der zweite Schritt ist: Menschen beruhigen. Mir hilft zum Beispiel mein Naturell. In dem Maß, in dem rings um mich alle unruhiger werden, werde ich immer ruhiger, egal wie schnell das System sich gerade dreht. Nur wenn man innehält und ruhig bleibt, macht man sich frei und schafft Räume, in denen man wieder denken kann. Also wo man nicht mehr gefangen ist im Panikkreisel, sondern versteht, wir müssen uns jetzt bewegen.

„Wenn man innehält und ruhig bleibt, macht man sich frei und schafft Räume, in denen man wieder denken kann.“

Was meinen Sie genau mit Handeln? Müssen wir wieder tun und machen oder müssen wir abwarten? Was ist zurzeit das Richtige?

Das natürliche Prinzip der meisten Geschäftsführer ist: handeln, sprich machen. Ich sage dann gerne: Vielleicht handeln wir manchmal zu viel und zu schnell. Es gibt ja nicht nur zwei Wege aus der Krise. Entweder die Apokalypse oder die wundersame Heilung. Die Frage, die Unternehmer sich stellen müssen, ist die dazwischen: Was könnte noch sein? Der MIT Forscher C. Otto Scharmer hat das in seiner Theory U sehr gut dargestellt. Er spricht vom Presencing, also einem fast schon meditativen Zustand des Im-Moment-Seins, von dem aus man die Fülle der Möglichkeiten erfasst, die man vielleicht im rasanten Businessmodus nicht sehen konnte, die sich aber jetzt in der Entschleunigung in mein Bewusstsein drängen. Wenn man weiß, wo man heute steht, mit welchen Stärken, aber auch Herausforderungen, kann man Gleise für die Zukunft legen, selbst wenn man diese Zukunft nicht wirklich beeinflussen kann. Wir sprechen ja schon länger von der VUCA-Welt (VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, Anm.d.Red.), aber vielen wird das eben erst klar: Wir können die Welt nicht mehr kontrollieren. Wir können auch die Mitarbeiter nicht mehr kontrollieren. Agiles Arbeiten im Home Office ist kein abstrakter Ansatz mehr. Teams, die schon vor der Corona-Krise begonnen haben, selbstorganisiert und ohne Führung zu arbeiten, haben jetzt unheimlich viele Vorteile.

Es gibt nicht nur zwei Wege aus der Krise. Entweder die Apokalypse oder die wundersame Heilung. Die Frage, die Unternehmer sich stellen müssen, ist die dazwischen: Was könnte noch sein?

Darf ein Chef oder eine Chefin Angst zeigen oder müssen sie die Helden spielen?

Jeder sollte seine Angst zeigen, wenn er welche hat. Das gilt auch für Chefs. Wenn da einer sitzt und so tut, als hätte er keine Angst, obwohl die Angst da ist, spüren das die Mitarbeiter. Schlimmer noch, wenn das eine Person ist, die sagen soll, ich weiß, wo's lang geht und ich inspiriere und führe euch. Das finden alle Mitarbeiter beängstigend. In einer Krise ist Menschlichkeit extrem gefragt. Wir haben dann ein starkes Bedürfnis nach Beziehungen. Da wollen wir Menschen spüren. Und wir wollen Menschen folgen, nicht abstrakten Management-Persönlichkeiten. Angst kann ja auch positiv sein. Im Coaching versuche ich zu vermitteln: Angst ist zukunftsgerichtet. Wenn ich von Angst getrieben bin, imaginiere ich den worst case. Das ist erst einmal nur negative Energie. Wenn ich aber merke, ich kann die gleiche Kraft nutzen, um schöpferisch zu sein, innovativ zu sein, dann wird Angst zur kreativen Leistung. Angst gehört dazu. Es bedeutet, etwas zu verlieren, was mir viel bedeutet. Mein Unternehmen zum Beispiel. Ich würde sogar sagen, es ist gefährlich, wenn ein Chef keine Angst hat. Dann ist ihm ja sein Unternehmen nicht so wichtig.

In ihrem Coaching-Ansatz geht es oft um Körperbewusstsein. Was bringen Sie Menschen da bei? 

Ich spreche lieber von Embodiment oder auch Standing, vor allem für Menschen in verantwortlichen Positionen. Damit ist Rückgrat gemeint, also jene Haltung, die zeigt, wie ich zu etwas stehe und dass ich weiß, was ich kann, aber auch, was ich nicht kann. Das ist genauso wichtig. Eine erfolgreiche Führungskraft weiß immer, was sie nicht kann. Sie thematisiert auch, was sie braucht, um ergänzt zu werden. Das kann dann Unterstützung von Mitarbeitern oder von anderen Führungskräften oder auf Augenhöhe in selbstorganisierten Teams sein. Wir merken jetzt in dieser Krise sehr stark, dass das alte, traditionelle Führungsmodell nicht mehr trägt. Da sitzt der Chef allein in seinem Büro und erarbeitet dort die Lösungen, indem geniale Ideen aus ihm rausschießen. Heute aber sind die Dinge so komplex geworden, dass niemand sie alleine lösen kann. Auch nicht der Chef. Das ist natürlich eine neue Herausforderung für Führungskräfte. Mitarbeiter achten nun auf jede Regung. Vor allem am Bildschirm. Wenn ein Chef beispielsweise aufgrund der Gesamtsituation gerade total im Unreinen mit sich ist, muss er zumindest ein klares Signal geben, dass seine Stimmung nichts mit seinem Gegenüber zu tun hat. Wenn er – oder natürlich auch sie – seinen Frust oder seine Hilflosigkeit ungefiltert an die Mitarbeiter abgibt, ist das Gift für das Team. Das ist, wie wenn eine Mutter sagt, jetzt tauschen wir die Rollen und ich bin das Kind, kümmere dich bitte um mich. Jede Führung beginnt mit Selbstführung.

„Ich würde sogar sagen, es ist gefährlich, wenn ein Chef keine Angst hat. Dann ist ihm ja sein Unternehmen nicht wichtig.“

Müssen Unternehmer Yoga können?

Nicht unbedingt. Was sie aber können sollten, ist: wieder zu sich selbst finden und sich selber spüren. Menschen, also auch Unternehmen, entscheiden immer intuitiv. Diese Erkenntnis hat sogar einen Nobelpreis gewonnen. Wenn ich das erkenne und akzeptiere, kann ich mit Intuition bewusst meine vernunftgesteuerten Gedanken ergänzen und damit wirklich gute, ganzheitliche Entscheidungen treffen. Dafür hat natürlich jeder seine Wege. Der eine liebt Musik, der andere Meditation, der dritte geht laufen, arbeitet im Garten oder macht Yoga. Wichtig ist, dass jeder seinen Weg zurück zu sich im Alltag findet.

Wir müssen das Menschliche also mehr spüren, gleichzeitig ist nichts schwieriger geworden als das. Wie hält man mit Smart Working ein Unternehmen zusammen? Wie entsteht Teamgeist, wenn jeder daheim vor sich hinarbeitet?

Generell glaube ich, dass Menschen sich selber besser spüren, seit sie zu Hause arbeiten. Neu ist, dass introvertierte Typen, die gut allein zurechtkommen, es nun leichter haben als extrovertierte, die Anerkennung von außen suchen. Das ist ganz anders als in der Bürowelt. Überhaupt gelten in der neuen, virtuellen Welt andere Regeln, um Beziehung aufzubauen oder zu pflegen. Als Führungskraft muss ich wissen, dass ich über den Bildschirm andere Signale senden sollte. Ich kann nicht mehr physisch über Präsenz führen, sozusagen in Alpha-Qualität. Stattdessen brauche ich mehr Metakommunikation. Ich sollte lernen, Gefühle, Leistungen und Lob zu verbalisieren, genauso auch Kritik. Wahrscheinlich werde ich Mitarbeiter zwei Mal fragen, wie es ihnen geht, und auch mal Stille bis zur Antwort aushalten, wenn ich eine ehrliche Antwort hören will. Ich sollte darauf Leute in Meetings öfter zu Wort kommen lassen, auch sie öfter beim Namen ansprechen. Nur wenn ich mich zeige, mitteile und einen Vertrauensvorschuss gebe, kann ich diese Offenheit auch zurückbekommen. Kurz: Die Sprache der Gefühle im virtuellen Kontext zu meistern, ist die neue Kunst. Was zudem hilft, ist regelmäßige Kommunikation, auch, wenn‘s mal nichts Wichtiges gibt. Ich meine nicht nur Besprechungen in der großen Gruppe, sondern auch bewusst Einzelgespräche. Das ist im Smart Working gut investierte Zeit.

„Neu ist, dass introvertierte Typen, die gut allein zurechtkommen, es nun leichter haben als extrovertierte, die Anerkennung von außen suchen.“

Sie selber haben bereits 2008 mit Smart Working begonnen. Man kann sagen, Sie haben Übung. Was bedeutet der digitale Wandel für die Unternehmenskultur?

Ganz sicher darf der Führungsstil modernisiert werden. Das ist das erste Umdenken. Darüber bin ich auch nicht traurig. Es führt nicht mehr nur der, der Chef ist. Führen darf auch, wer Kompetenz und Reifegrad in einer gewissen Sache hat. Ich nenne das Wachstumshierarchie.

Das zweite ist, dass in Unternehmen die Selbstorganisation jetzt zugelassen und gefördert wird. Dazu kommt die notwendige Medienkompetenz. Darunter verstehe ich zum einen die technische Ausstattung, zum anderen die Fähigkeit aller Mitarbeiter, sich und ihre Konzentration, aber auch ihre Gefühle zu managen, also nicht abzuschalten oder auszurasten, wenn man acht Stunden lang nur in den PC reinstarrt. Die größte Herausforderung für mich aber ist tatsächlich immer noch die Aufmerksamkeit. Wie bleibe ich am Bildschirm, wenn ich so viel anderes tun könnte? Aber auch, wie schaffe ich es, Meetings so spannend und interaktiv zu gestalten, dass Menschen konzentriert bei der Sache sind?

Die US-Beratungsfirma Gartner geht davon aus, dass 40 Prozent der CEOs ihre Mitarbeiter dauerhaft ins Home Office schicken. Ist das für sie eine gute Sache oder vielleicht doch zu viel? 

Darüber kann man streiten. Meine Meinung ist: Wenn Menschen in einem Innovationsprozess stehen, müssen sie sich in der Gruppe austauschen können. Sie sollten sich also im Team treffen. Ebenso wenn ich an Identifikation und Mitarbeiter-Engagement denke, sollten nach meiner Erfahrung Mitarbeiter mindestens einmal in der Woche am Unternehmensstandort arbeiten. Man muss also eine Mischung finden. Wer nur im Home Office arbeitet, läuft Gefahr, sich zu entfremden und die soziale Zugehörigkeit zu verlieren. Viele Menschen gehen ja gerade wegen dem Teamspirit ins Büro. Weil sie gerne mit Kollegen zusammensitzen und zwischendurch informelle Gespräche zum Tee genießen.

Das ist die berühmte Kaffeepause, in der die besonders kreativen Ideen gebrüht werden...  

Ja, das darf nicht komplett wegfallen. Deshalb gibt es jetzt schon virtuelle Kaffeestunden. Man trifft sich vor dem Bildschirm, ohne Ziel, und trinkt gemeinsam virtuellen Kaffee. Aber das hat halt auch Grenzen.

„Es führt nicht mehr nur der, der Chef ist. Führen darf auch, wer Kompetenz und Reifegrad in einer gewissen Sache hat. Ich nenne das Wachstumshierarchie.“

Wir haben jetzt lang darüber gesprochen, wie wichtig Kommunikation mit den Mitarbeitern und mit dem Team ist. Wie sollen Unternehmen in der Krisenzeit mit den Kunden kommunizieren?

Sie sollten weniger von sich selbst und den eigenen Produkten sprechen. Also weniger beschallen, mehr zuhören. Ich muss ehrlich daran interessiert sein, wie es meinem Kunden geht und wie ich ihm helfen kann. Das geht natürlich am besten, wenn man schon vor der Krisenzeit nahe an seinen Kunden und dessen Bedürfnissen dran war. Dann nimmt der Kunde mir auch ab, dass ich es wirklich ernst meine, wenn ich von Sicherheit, Gemeinschaft, Sinn oder Zusammenhalt spreche. Die Initiative des NOI Techpark ist da tatsächlich ein positives Beispiel für mich. Unternehmen anzubieten, kommt her, sagt uns, was ihr braucht, wir vermitteln euch Experten, die euch helfen können, finde ich eine geniale Idee. Cleveres Verkaufen können wir jetzt nicht mehr spielen, das fällt sofort auf.

Einiges wird sich ändern, das wissen alle. Für Veränderung nach Plan gibt es einen schönen Begriff: Change Management. Wie steuert man Veränderung, wenn man nicht einmal weiß, in welche Richtung man segeln soll?

Wir wiegen uns häufig in der Illusion, manchmal kann man sogar von Hybris sprechen, dass wir Ziele allein erreichen können, komplett aus eigener Anstrengung und Leistung. Wenn wir ehrlich sind, und das wissen viele Geschäftsführer auch, war da schon immer viel Glück dabei. Oft wissen wir einfach nicht, ob wir erfolgreich sein werden, denn es gibt zu viele unbeeinflussbare Variablen. Und in der Situation jetzt gilt es, die unternehmerischen Ziele herunterzuschrauben und neu zu betrachten. Das sind dann eben nicht Zehnjahresziele, sondern Etappenziele, Erhaltungs- statt Wachstumsziele, um das Geschäft zu stabilisieren. Agiles Arbeiten ist angesagt. Wir schauen, was funktioniert. Wenn es nicht funktioniert, müssen wir uns etwas Neues einfallen lassen. Nichts Hochtrabendes wie profitorientierte Ziele. Eher dürfen wir uns fragen, warum arbeiten wir? Wie kann sinnvolle Arbeit aussehen? Wie können wir Wert für uns, unsere Kunden, aber auch die Gesellschaft und Umwelt schöpfen? Das wird entscheidend sein, um zu überleben. Und diese Aufgabe kann Menschen in einem Unternehmen auch zusammenschweißen. Ich vergleiche das gerne mit dem gallischen Dorf in Asterix & Obelix. Bedrohung von außen kann extrem identitätsstiftend wirken. So gesehen ist eine Krise trotz aller Risiken ein sehr guter Inkubator für den Zusammenhalt und die Identifikation im Unternehmen.

„Bedrohung von außen kann extrem identitätsstiftend wirken. So gesehen ist eine Krise ein sehr guter Inkubator für den Zusammenhalt im Unternehmen.“

Wie schauen konkrete Bewältigungsstrategien aus, wenn ein Unternehmen ums Überleben kämpft?

Ich sage es mal mit einem Spruch, den wir alle kennen: Wenn du einen Berg versetzen willst, beginne mit dem ersten Stein. Gerade türmen sich überall Berge. Wir wissen nicht einmal, wie hoch sie sind. Und deshalb ist es richtig zu sagen: Ich fange einfach mit dem ersten Stein an, und nach diesem greife ich nach dem nächsten und so weiter. Wenn ein Unternehmer mutig ist, holt er sich dafür Hilfe von außen. Das ist besser, als gestresst zu sein und 20 Stunden am Tag über einer Lösung zu grübeln.

Vermutlich wird es trotzdem Pleiten geben. Wann ist der Moment zu erkennen, mein Unternehmen wird es nicht schaffen?

Die Frage ist, wie lange reiten wir ein totes Pferd? Viele Geschäftsmodelle sind schon längst nicht mehr zukunftsfähig. Der Finanzökonom Bernard Lietaer weist seit Jahren darauf hin, dass ein Unternehmen doppelt so viel in seine Belastbarkeit, also Resilienz, investieren müsse wie in seine Effizienz. Andernfalls werde das System in der ersten Krise an fehlender Stabilität scheitern. Jetzt wissen wir, dass er Recht hat. Es gibt aber auch eine gute Nachricht: Zahlenmäßig ist man schneller tot, als wenn man schaut, was die Strukturen hergeben. Manchmal reicht es, einfach schlanker zu werden, sich einen anderen Sinn zu geben oder ein neues Geschäftsmodell. Entscheidend sind nicht die Zahlen, sondern wie die Zahlen interpretiert werden.

„Es gibt auch eine gute Nachricht: Zahlenmäßig ist man schneller tot, als wenn man schaut, was die Strukturen hergeben.“

Sie lehren Change Management an der Hochschule Mainz. Welche neuen Erkenntnisse aus der Krise werden Sie in Ihr Masterseminar einbauen?

Wir arbeiten jetzt praktisch an einem lebenden Objekt. Alle Studenten erleben diese Krise am eigenen Leib, jeder hat eine persönliche Perspektive darauf. Was bisher Theorie war, bearbeiten wir nun als konkrete Cases. Das heißt, ich stoße mit meinem Thema auf wache Ohren. Ein Idealzustand für einen Dozenten. Zwei Dinge an dieser Krise finde ich sehr spannend, weil sie mich überrascht haben. Einmal gehen kulturell verschiedene Länder mit der Krise unterschiedlich um. Und da zeigt sich der Druck bei den Ländern, aber auch bei Unternehmen, sich klar positionieren zu müssen. Wie im Dominoeffekt. Die zweite Sache ist bis jetzt eine reine Hypothese, die wir im Seminar aus studentischem Interesse überprüfen: Von Frauen geführte Länder, aber auch Unternehmen mit höherem Frauenanteil in den oberen Etagen stehen bisher bei der Bekämpfung von Covid-19 besser da. Weibliche Führung kann also tatsächlich ein Erfolgsmodell sein. Das freut mich. Wir brauchen auch weibliche Qualitäten, um vermeintlich männliche Modelle belastbarer zu machen.

„Wir sind immer so fokussiert darauf, alles zu wissen, zu kontrollieren, vorherzusehen. Innovation aber braucht Nichtwissen.“

Ich habe das Gefühl, Sie sind ein mutiger Mensch und Sie halten gerne Ihr Gesicht in den Sturm. Warum mögen Sie das?

Ich glaube, weil es zu wenige machen. Mut bedeutet für mich, dass ich lerne, mit Angst konstruktiv umzugehen. Das kann auch ich als Coach nicht immer gewährleisten, aber ich übe täglich. Dazu kommt, dass ich überzeugt bin, jede Gesellschaft braucht Führung. Das gilt auch für selbstorganisierte Gruppen. Ich halte es ganz schwer aus, wenn Führung fehlt oder für meinen Begriff schlecht gemacht wird. Dann hinterfrage ich und mache das sichtbar. Ich fordere das geradezu heraus, weil wir inspirierte und inspirierende Persönlichkeiten brauchen, die den Mut haben, sich authentisch zu zeigen. Ich kann die Welt nicht retten, das weiß ich, aber ich kann vorleben, wofür ich stehe. Und das wünsche ich mir auch von meinen Mitmenschen. Dafür ab und zu im Sturm zu stehen, kann hochbefriedigend sein, wenn man die Erfahrung macht, dass oft genau dadurch ein Groschen fällt oder eine Sache gut ausgeht. Es ist eine Art Selbstermächtigung, die jeder in sich finden kann. Ich möchte zeigen, dass es sich lohnt, manchmal mutig zu sein und etwas auszuprobieren. Wir sind so fokussiert darauf, alles zu wissen, zu kontrollieren, vorherzusehen. Innovation jedoch geht anders. Innovation braucht Nichtwissen. Und Nichtwissen braucht Mut. Um andere dahin zu führen, braucht es noch mehr Mut. Diesen Mut erarbeite ich mir jeden Tag neu.

FACT SHEET

Adeline Gütschow ist systemisch-integraler Life- und Business-Coach mit den Schwerpunkten Change Management, Krisenmanagement, interkulturelle Mediation und Organisationsentwicklung. Sie wuchs in Jena (Thüringen) auf. Bei der Wiedervereinigung Deutschlands war sie sieben Jahre alt. Sie selber bezeichnet die Erfahrung dieses Systemwandels als prägend für ihre berufliche Laufbahn. Gütschow studierte in Jena, Tokio und Paris Medienwissenschaft sowie interkulturelle Wirtschaftskommunikation & Wirtschaft. Sie war Teil des Bertelsmann-Projekts „Business Cultures in Global Interaction“. Bei Hewlett Packard Deutschland sammelte sie Führungserfahrung als Leiterin des Bereichs für Change Management und Transformation Communication sowie als Head of Transformation Enablement. Seit 2010 ist sie freiberuflicher Coach, Change Beraterin, Supervisorin, Moderatorin und Trainerin. Seit 2013 leitet sie das Masterseminar „Change Management“ an der University of Applied Sciences Mainz. Im Expertenteam „Krise, und jetzt“ des NOI Techpark in Bozen stellt sie Unternehmen während der Corona-Krise ihr Wissen über Resilienz und Krisenbewältigung zur Verfügung.

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