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La velocità è meglio della perfezione. Viaggio nell’automotive che innova (fra Loch Ness e il Titanic)
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2019-11-05 2019-11-05 5 Novembre 2019 - Gabriele Crepaz
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Industria 4.0? Alla GKN Sinter Metals di Brunico e Campo Tures è già realtà. Una tabella di marcia digitale fissa gli obiettivi da raggiungere, puntando a rispondere a tutte (o quasi) le domande. Come si realizza una cultura imprenditoriale digitale? Perché potrebbe essere sensato assumere uno psicologo? Ce lo racconta Paul Mairl, Chief Digital Officer, che si definisce «la persona più analogica in assoluto»

Paul Mairl indossa jeans cremisi e non vuole parlare più di tanto di tecnologia, benché il nostro argomento sia l'industria 4.0. Preferisce conversare su Loch Ness, sul Titanic e sul personaggio dei cartoni animati Willy il Coyote, per poi tornare sempre agli iceberg. «Sono probabilmente il tipo più analogico che conosca, ma emotivamente mi sento molto coinvolto dalla digitalizzazione», sostiene il Chief Digital Officer di GKN Powder Metallurgy, conducendoci in una sala riunioni che somiglia a un centro per giovani e si affaccia sulla Valle di Tures, con una parete a vetri che ci regala una vista parziale sulle Alpi dello Zillertal.  «Vedo un enorme potenziale nel digital sia a livello umano sia a livello emotivo», afferma.

L’Automotive cluster a NOI Techpark: una rete di conoscenze per 800 aziende

Il suo è un approccio insolito nel settore automobilistico che tradizionalmente si affida a soluzioni automatizzate nella produzione. E in Alto Adige lo sanno molto bene: un'automobile su tre al mondo ha un componente che è stato prodotto nel territorio, 800 aziende con 16.000 dipendenti sono attive nel settore automobilistico. NOI Techpark si è posto l'obiettivo di creare una rete capillare tra i singoli attori con un proprio «Automotive cluster» per metterli in contatto con  partner esperti e istituti di ricerca italiani ed esteri. È nata così la rete «Automotive Excellence Alto Adige» e nel 2020, NOI Techpark aprirà una propria filiale in Val Pusteria che si concentrerà su questo settore.

Il più grande alleato è GKN. Come aziende dell’omonimo gruppo industriale inglese, GKN Sinter Metals e GKN Driveline in Alto Adige sono tra i principali fornitori mondiali per il settore automobilistico, industriale e domestico. GKN Sinter Metals, con stabilimenti a Brunico e Campo Tures, fa parte della divisione GKN Powder Metallurgy, per la quale  Mairl ha creato una tabella di marcia digitale: 7.000 dipendenti in 30 sedi seguono questa mappa.

Titanic o Loch Ness: perché il termine industria 4.0 è infelice

Fin da subito ci imbattiamo nel termine Industria 4.0. Per il Cdo è un termine infelice. «L'industria non ha inventato nulla. Tutti gli smartphone forniscono le informazioni di cui abbiamo bisogno in modo rapido, affidabile, ovunque e in qualsiasi momento. All'interno delle aziende non siamo ancora così avanti». Per questo il dirigente di GKN quest'anno ha menzionato nel suo discorso al Forum internazionale di meccatronica nella città bavarese Cham anche il mostro di Loch Ness: «Nessuno l'ha mai visto così tutti se lo immaginano in modo diverso. La digitalizzazione è simile».

Per molti, infatti, resta ancora un incubo da cui è meglio stare alla larga. Ma, secondo Mairl, le riserve delle aziende vanno nella direzione sbagliata. Il problema non è la tecnologia, spiega l'esperto di GKN, bensì l'inerzia nelle aziende stesse. La riluttanza di stravolgere le strutture e i processi stabiliti. Cosa che ci porta al Titanic e agli iceberg. «La nave più all’avanguardia del mondo non ha reagito in modo abbastanza agile agli iceberg che si sono presentati sulla sua rotta» spiega, «gli iceberg di oggi sono rappresentati da competitor che nessuno si aspettava e da rotte che un tempo erano considerate sicure ma che oggi non lo sono più. La digitalizzazione dovrebbe aiutare le aziende a diventare più veloci e flessibili».

La libertà di sperimentare

Mairl si trova in una posizione invidiabile. Alla GKN, l'innovazione sembra essere al primo posto. La strategia dell’azienda è quella di sviluppare digitalmente tutti i processi al suo interno, compresi anche i servizi per i clienti e con i fornitori. Al termine della tabella di marcia il reparto produttivo del futuro sarà così intelligente che le persone dovranno solo impostare i parametri per avviare processi performanti tra team e reparti, ma sarà il sistema stesso a cercare la via migliore per elaborare gli ordini in modo trasparente, efficiente e con risorse all’altezza. «L'obiettivo è chiaro, ma non è ancora chiaro come arrivarci». Questo gli dà la libertà di sperimentare: «Non ho un team fisso. Devo sempre trovare alleati. In realtà sono un influencer nella mia stessa impresa».

Si sente a suo agio nel ruolo. Come se avesse installato un radar, interrompe continuamente la nostra conversazione per chiedere ai dipendenti informazioni sullo stato di avanzamento dei progetti, per motivarli, per diffondere nuove esperienze digitali. È un tipo estremamente agile. Uno che coglie rapidamente occasioni e opportunità.

Velocità anziché perfezione: perché nessun sistema fornisce dati precisi al 100%

Per il Cdo, la digitalizzazione ha a che fare con la velocità. «Velocità anziché perfezione», questa è la sua convinzione e la ripete come un mantra. Anche ai suoi dipendenti. Questo include il coraggio di accettare gli errori, ma anche di imparare rapidamente da essi, rendere i dati trasparenti per abbreviare i processi decisionali, senza fidarsi ciecamente delle macchine, e rinunciare a progetti che non funzionano. «Non avremo mai sistemi che forniscono dati accurati al cento per cento», chiarisce, «ed è per questo che dobbiamo imparare ad analizzare i dati provenienti da fonti diverse e capire quando sono sbagliati». Soprattutto, dobbiamo essere pronti a prendere decisioni in tempo reale.

È l'ora di Willy il Coyote. «Conoscete il personaggio dei cartoni animati, il coyote, che continua a escogitare nuovi piani per prendere finalmente Beep Beep?», chiede Mairl. Ecco, anche se il coyote fallisce sempre, non si arrende mai. In un batter d'occhio gli viene sempre una nuova idea: come il nostro interlocutore ha sperimentato questo principio a San Francisco. Un martedì, ricevette una telefonata per sondare il suo interesse rispetto a una visita a un Innovation incubator della California. «Per quanto tempo?», chiese. «Due settimane», risposero dai piani alti. La domanda successiva: «Quando?», «Lunedì prossimo». E Mairl partì. Con la stessa prontezza ha cambiato lavoro ogni tre anni da quando si è diplomato al liceo commerciale di Bolzano, ha lavorato in molti ambiti e ricoperto diverse mansioni alla GKN ed è sempre stato disponibile ad affrontare nuove sfide.

«Non ci ho capito niente», ammette ricordando quel viaggio negli Stati Uniti, ma non a causa dell’inglese. «La Silicon Valley parla un’altra lingua. Pensano in modo diverso». Pensano in grande stile. Così, l’altoatesino riportò quell’esperienza nel mondo del lavoro a lui conosciuto. «Se la digitalizzazione deve funzionare davvero, deve essere dirompente, sovvertire incarichi, orari, modelli di lavoro e gerarchie”»

La cultura digitale: i dipendenti coraggiosi hanno davvero bisogno di uno psicologo?

Chi dei dipendenti osa fare questo cambiamento? «È come saltare dal ponte Europa a Innsbruck, alto 190 metri. Solamente nel momento in cui i dipendenti saranno disposti ad accettare questa sfida, la digitalizzazione potrà avere successo. Abbiamo bisogno di persone coraggiose. Ed è compito della direzione aziendale dare loro la sicurezza di cui hanno bisogno». Ma restano ancora tante domande per il Cdo: cosa tiene unita l'azienda digitale a livello umano? Come dovrebbe essere una cultura digitale? Come interagiranno i dipendenti in futuro?

Mairl prevede che i dipendenti saranno caratterizzati da un'intelligenza emotiva. Dovranno risolvere problemi complessi, riunirsi in gruppi di lavoro variabili in modo da proporre idee creative e cambiare le prospettive. «Probabilmente dovremo prestare maggiore attenzione alla diversificazione nella composizione dei team», prevede. La digitalizzazione tende a rendere i sistemi uniformi. «Noi però abbiamo bisogno di persone che mettano in discussione processi, metodi di lavoro e idee e che si assumano la responsabilità delle decisioni prese». La difficoltà sarà quella di mettere in armonia le diverse abilità e i punti di forza umani. «Per questo sto pensando di assumere uno psicologo».

La flessibilità che supera la crisi

Lo sviluppo di GKN è sicuramente inarrestabile. Presto verrà rilasciata un'applicazione che aiuterà i clienti a effettuare gli ordini. I dipendenti della produzione sono già stati dotati di Smart Watch che riproducono dati personalizzati e suggerimenti decisionali. Mairl ambisce all'emissione di una valuta aziendale, la GKN Coins, con la quale i dipendenti potranno testare modelli di orari di lavoro flessibili. 

L'importante è che tutto e tutti siano in grado di agire con agilità e di adattarsi in modo flessibile al cambiamento. Mairl ha un quadro chiaro dell'industria in cui lavora: l'Automotive è sotto pressione, nessuno sa come sarà la mobilità del futuro, tutti sospettano che molte cose cambieranno. Per GKN probabilmente interi ambiti di attività dovranno evolversi. «Ecco perché è fondamentale rendere i nostri metodi di lavoro, l'organizzazione e i processi di produzione il più possibile flessibili e adattabili». GKN sta già investendo nella stampa 3D, nella produzione additiva e nella propulsione a idrogeno. Parti di metalli sinterizzati, ovvero gli elementi in polvere di metallo fuso, vengono utilizzati anche nei rossetti in modo da renderli più pesanti. Quindi risultano di una qualità più elevata. «Ma il solo rossetto probabilmente non avrà un effetto duraturo sul futuro della nostra azienda», conclude Mairl sorridendo.

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