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«Vorrei dimostrare ai capi d’azienda che il coraggio paga»
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2020-06-12 2020-06-12 12 Giugno 2020 - Gabriele Crepaz
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Adeline Gütschow, docente di Change Management all’Università di Magonza e coach a NOI Techpark: «La crisi non ha solo due sbocchi, ovvero l’apocalisse da una parte e la miracolosa guarigione dall’altra. La domanda che un imprenditore si deve porre è: quali altre possibilità ci sono?»

Adeline Gütschow ce l’ha nel sangue, il crisis management. A differenza del resto del mondo, lei le crisi le ama. Anzi, più sono globali e meglio è. «Quando ero piccola mi auguravo una crisi che mettesse in pericolo il mondo intero, perché così saremmo stati tutti più uniti», svela durante l’intervista. Adeline è una donna che le tempeste se le va a cercare, e che pratica smart working dal lontano 2008. Ma come fa a superare le crisi? Le viene naturale, confessa la consulente aziendale e docente incaricata di Change Management all’Università di Magonza: «Quando attorno a me tutti iniziano ad agitarsi, io divento sempre più calma». Gütschow possiede insomma quel sangue freddo necessario per risvegliare le imprese scioccate dalla pandemia e aiutare i dirigenti a tornare operativi. Ecco perché NOI Techpark l’ha voluta nel pool di esperti e coach incaricato di supportare le aziende colpite dalla crisi da Covid-19.

Adeline Gütschow è convinta che in momenti del genere un imprenditore non debba pensare ai conti in rosso, bensì a un modello di business coraggioso. Ma anche chi ha paura e non teme di dimostrarla, ha buone probabilità di imboccare la strada giusta nonostante non sappia esattamente dove lo porterà. Ma ci sono altri modi, come vedremo, per mantenere alto il morale durante questa crisi.

Adeline Gütschow, lei gestisce crisi per professione. Adesso siamo nel bel mezzo di una pandemia. Cosa le piace di più di questa emergenza da Covid-19?

«Oh, tante cose. Lo so che quando parlo così, tanta gente si scandalizza. Però in questa crisi, oltre ai pericoli, io ci vedo anche delle incredibili opportunità. La mia infanzia ha coinciso con un periodo di grandi stravolgimenti, e ricordo che all’epoca avevo pensieri alquanto radicali. Spesso ad esempio speravo che arrivassero gli alieni o che scoppiasse una catastrofe di dimensioni mondiali, che toccasse tutta l’umanità e provocasse una sorta di autocoscienza globale. Riflettevo su come sarebbe stato, se tutti avessero dovuto affrontare lo stesso problema. Ecco, questo problema oggi è il Coronavirus, che ha reso palese quello che sappiamo da anni ma che non abbiamo mai voluto ammettere: la fragilità dei nostri sistemi, che da una parte sono altamente efficienti ma dall’altra mancano di resilienza e sostenibilità. E così all’improvviso ci poniamo domande del tipo: ma è proprio necessario viaggiare tanto? Devo lavorare 24 ore al giorno? Che facciamo con la natura: posso fare a meno del mio mango quotidiano? Finché arriva la madre di tutte le domande: quali sono le cose che hanno veramente un senso? Mi sto accorgendo che tanti quadri dirigenziali, che prima erano stressati, hanno gradito questo abbassamento forzato dei ritmi, e lo ammettono pure. I totem di una volta - efficienza e riduzione dei costi - sono stati messi in discussione. Ergo, non dovremmo aggrapparci più di tanto alle cose consolidate».

Da tutto questo discorso sembra che ci siamo già ripresi dalla prima botta. In realtà tante imprese sono ancora a rischio estinzione. Che cosa fa in questi casi un coach che, come lei, deve aiutare un’azienda a superare la crisi?

«La cosa più importante in una situazione di crisi è ripristinare la capacità operativa. Prima però devo capire chi mi sta di fronte e qual è la situazione della sua azienda. Il secondo passo è tranquillizzare le persone. In questo sono avvantaggiata dalla mia indole: capita infatti che quando attorno a me tutti iniziano ad agitarsi, io divento sempre più calma, a prescindere dalla velocità alla quale sta girando il sistema in quel momento. Solo se si riesce a mantenere la calma, è possibile sgomberare la mente e ragionare sul da farsi. Se non ci si lascia prendere dal panico, si può capire quando è il momento di agire».

«Solo se si riesce a mantenere la calma, è possibile sgomberare la mente e ragionare sul da farsi»

Cosa intende esattamente per agire? Si deve tornare ad essere operativi oppure bisogna aspettare? Qual è in questo momento la cosa migliore da fare?

«Il principio naturale della maggior parte dei dirigenti è: agire, ossia fare. A me piace invece ripetere che forse facciamo troppo, e troppo velocemente. Va anche detto che la crisi non ha solo due sbocchi, ovvero l’apocalisse da una parte e la miracolosa guarigione dall’altra. La domanda che un imprenditore si deve porre è: quali altre possibilità ci sono? Nel suo libro Teoria U, il ricercatore del MIT (Massachusetts Institute of Technology) C. Otto Scharmer lo spiega molto bene. L’autore parla di presencing, uno stato quasi meditativo del proprio Io che permette di cogliere la vasta gamma di opportunità, difficili da individuare nelle vorticose modalità di business tradizionale ma che invece ora, per effetto del rallentamento, si fanno strada nella mente. Chi riesce a capire qual è la propria situazione, quali sono i punti di forza ma anche le problematiche da risolvere, può gettare le basi per il domani, pur sapendo di non poter influenzare veramente il futuro.

Da tanti anni ormai si parla di un “mondo VUCA” (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity ndr), però molti si rendono conto solo adesso di cosa significhi veramente: non siamo più in grado di controllare il pianeta. E non possiamo più controllare neanche i lavoratori: lo smart working non è più un concetto astratto. E quelle persone che hanno iniziato a lavorare in maniera autonoma e senza dirigenti già prima della crisi da Covid-19, si sono ritrovate incredibilmente avvantaggiate in questo periodo».

«La crisi non ha solo due sbocchi, ovvero l’apocalisse da una parte e la miracolosa guarigione dall’altra. La domanda che un imprenditore si deve porre è: quali altre possibilità ci sono?»

Un capo d’azienda deve mostrare le proprie paure o deve giocare a fare l’eroe?

«Io credo che ognuno debba mostrare le proprie paure, e questo vale anche per i capi. Se un imprenditore ha paura e finge di non averne, i suoi dipendenti se ne accorgono. Ancora peggio se si tratta di una persona che invece dovrebbe dire: io so come stanno le cose e vi tirerò fuori da questa situazione. Questo non fa che aumentare l’insicurezza dei dipendenti, perché nelle situazioni di crisi il lato umano è estremamente importante, c’è un forte bisogno di empatia. In quei momenti vogliamo sentire che abbiamo a che fare con persone, e non con figure astratte di manager. La paura peraltro, come cerco di spiegare durante il coaching, può essere positiva se orientata al futuro. Se io mi faccio guidare dall’ansia, immagino gli scenari peggiori e quindi sviluppo solo energia negativa. Se invece mi accorgo che posso investire la stessa energia in creatività e innovazione, ecco che l’ansia si trasforma in forza positiva. Se ho paura significa che temo di perdere qualcosa che mi sta a cuore, come ad esempio la mia impresa. Oserei dire che può essere inquietante un capo che non ha paura, perché vuol dire che la sua azienda non gli interessa più di tanto».

Nel suo lavoro di coach lei punta molto sulla coscienza del corpo. Cosa insegna ai suoi allievi in questo senso? 

«Preferisco parlare di Embodiment o anche di Standing, soprattutto per le persone che occupano posti di responsabilità. Con questo termine mi riferisco al mio atteggiamento, che mostra come mi pongo nei confronti di una situazione e se io sono cosciente di quello che posso ma anche di quello che non posso fare. Perché entrambe le cose sono importanti: una dirigenza vincente sa sempre quello che non può fare, e lavora per capire come fare per supplire a questa mancanza. Magari chiedendo il supporto dei collaboratori o di altri quadri aziendali, o creando gruppi di lavoro paritetici. In questo periodo critico stiamo constatando in maniera evidente che il classico modello di dirigenza - per cui il capo se ne sta da solo in ufficio e sforna soluzioni geniali una dopo l’altra - ormai non regge più. Oggi tutto è diventato così complesso che è impossibile pensare di farcela da soli, neanche il capo più bravo. Questa è ovviamente un’altra sfida con cui i dirigenti devono fare i conti. Adesso i dipendenti colgono qualsiasi segnale, soprattutto davanti a uno schermo. Se ad esempio un capo, a causa della situazione generale, è di pessimo umore, dovrebbe quantomeno far capire chiaramente che non ce l’ha con chi gli sta di fronte. Se un capo riversa la propria frustrazione e impotenza sui collaboratori senza un minimo di filtro, avvelena il morale di tutti. È come quando una madre dice al figlio: adesso ci scambiamo i ruoli, io faccio il bambino e tu ti occupi di me. Ogni gestione inizia con l’autogestione».

«Oserei dire che può essere inquietante un capo che non ha paura, perché vuol dire che la sua azienda non gli interessa più di tanto»

Consiglierebbe agli imprenditori di fare yoga?

«Non necessariamente. Quello che invece dovrebbero fare è riscoprire se stessi, sentire il proprio Io. Le persone, quindi anche le aziende, decidono sempre in maniera intuitiva. Questa constatazione è valsa persino l’assegnazione di un premio Nobel… Se riesco a riconoscere e accettare questo dato di fatto, allora posso integrare il mio pensiero razionale con l’intuito e arrivare a prendere delle ottime decisioni. Va da sé che ognuno ha il suo metodo. C’è chi ascolta musica e chi pratica la meditazione, chi fa jogging o giardinaggio oppure yoga. L’importante è che ciascuno trovi il modo di ritrovare se stesso nella quotidianità».

Insomma si dovrebbe badare di più all’aspetto umano, sapendo però che in questo periodo è proprio la cosa più complicata. Come si fa a mantenere unita un’azienda con lo smart working? Come si crea uno spirito di gruppo, se ognuno lavora per conto proprio a casa?

«In generale credo che le persone stiano meglio, da quando lavorano a casa. In particolare le persone introverse, che stanno bene da sole, vivono questa situazione meglio delle persone estroverse, che cercano l’approvazione degli altri. Rispetto all’ufficio, nell’ambiente lavorativo virtuale vigono regole completamente diverse nella gestione dei rapporti personali. Il dirigente deve sapere che attraverso lo schermo di un computer bisogna mandare segnali diversi dal solito, anche perché non può contare sulla presenza fisica e sul conseguente fattore Alpha. È quindi necessaria una maggiore metacomunicazione, bisogna imparare a verbalizzare emozioni, prestazioni ed elogi, al pari delle critiche ovviamente. Un capo dovrebbe chiedere due volte ai collaboratori come stanno, aspettando in silenzio la risposta perché vuole che sia sincera. Nelle riunioni virtuali si dovrebbe lasciare con maggiore frequenza la parola ai collaboratori, chiamandoli spesso anche per nome. Solo riuscendo a trasmettere fiducia ai collaboratori, è possibile ricevere da loro altrettanta sincerità. In buona sostanza, oggi la nuova arte è la padronanza del linguaggio delle emozioni in un contesto virtuale. Io consiglio di intrattenere una comunicazione regolare, anche se non c’è nulla di importante da discutere. E non mi riferisco solo ai dialoghi di gruppo ma anche a colloqui con le singole persone: in tempi di smart working, è tempo investito bene».

«In particolare le persone introverse, che stanno bene da sole, vivono questa situazione meglio delle persone estroverse, che cercano l’approvazione degli altri»

Lei stessa ha iniziato a praticare lo smart working nel 2008. L’esperienza diretta insomma non le manca. Cosa significa questa rivoluzione digitale per la cultura imprenditoriale?

«Come prima cosa ritengo che lo stile dirigenziale debba essere ripensato, e la cosa non mi dispiace affatto. A comandare non è più solamente il capo. I comandi può darli anche chi ha raggiunto un certo livello di competenza e di maturità in determinati ambiti. Io la definisco gerarchia della crescita. La seconda riflessione è che adesso le aziende accordano e anzi incentivano l’autoorganizzazione, che però necessita di un’adeguata competenza mediatica. Con questo intendo non solo l’attrezzatura tecnologica ma anche la capacità di tutti i collaboratori di gestire la propria concentrazione e le proprie emozioni. Devono insomma essere in grado di non distrarsi o andare fuori di testa dopo otto ore passate davanti allo schermo di un pc. Infatti a mio avviso la sfida più grande è propria questa: l’attenzione. Come faccio a stare davanti a un monitor, quando potrei fare tante altre cose? E dall’altra parte: come faccio a organizzare meeting così interessanti e interattivi da tenere viva la concentrazione dei partecipanti?».

Secondo l’agenzia di consulenza statunitense Gartner, il 40% dei Ceo concederebbe il telelavoro permanente ai loro collaboratori. Lei vede di buon occhio una situazione simile o le sembra eccessiva? 

«Ne potremmo discutere a lungo. Il mio punto di vista è che quando delle persone si trovano all’interno di un processo di rinnovamento, devono potersi confrontare in gruppo. E quindi giocoforza devono incontrarsi. Stesso discorso quando si parla di identificazione e coinvolgimento dei dipendenti: in base alla mia esperienza, i collaboratori dovrebbero lavorare almeno un giorno a settimana in azienda. Si deve insomma trovare il giusto equilibrio. Chi lavora solamente da casa corre il rischio di estraniarsi e di perdere l’appartenenza sociale; tante persone vanno volentieri in ufficio proprio per lo spirito di gruppo che li attende, perché hanno il piacere di incontrare i colleghi e magari di scambiare quattro chiacchiere davanti alla macchinetta del caffè».

La famosa pausa caffè in cui vengono partorite le idee più creative...  

«Esatto, ed è per questo che non deve scomparire. Tra l’altro già adesso si fanno le pause caffè virtuali: ci si incontra davanti al computer, senza un motivo particolare, e si beve qualcosa in compagnia. Ma anche a questo c’è un limite».

«A comandare non è più solamente il capo. I comandi può darli anche chi ha raggiunto un certo livello di competenza e di maturità in determinati ambiti. Io la definisco gerarchia della crescita»

Fin qui abbiamo parlato a lungo dell’importanza della comunicazione con i collaboratori e con lo staff. Ma in tempi di crisi, cosa devono comunicare le aziende ai loro clienti?

«Devono parlare meno di se stesse e dei loro prodotti, ovvero meno chiacchiere e più ascolto. Però devo essere veramente interessato a sapere come stanno i miei clienti e se posso aiutarli in qualche maniera. Questo mi risulterà naturale se anche prima della crisi ero abituato ad ascoltare i clienti ed a recepire le loro esigenze. Lo stesso cliente sarà portato a credere che sto facendo sul serio, quando parlo di sicurezza, comunità, coscienza e coesione. L’iniziativa di NOI Techpark secondo me è un esempio positivo in tal senso, perché si dice alle aziende: fatevi sentire, diteci di cosa avete bisogno e noi vi metteremo a disposizione esperti in grado di aiutarvi. Trovo che questa idea sia geniale. D’altronde adesso non possiamo pensare solo a vendere, se ne accorgerebbero subito».

Alcune cose sono destinate fatalmente a cambiare. Per farle cambiare nel modo giusto esiste un termine accattivante: change management. Ma come si fa a decidere un cambio di rotta se non si neanche in quale direzione si sta andando?

«Spesso ci culliamo nell’illusione, che alle volte assomiglia tanto alla presunzione, che se raggiungiamo gli obiettivi è solo grazie ai nostri sforzi e alle nostre prestazioni. Se fossimo sinceri dovremmo invece ammettere, e molti Ceo lo sanno, che ci vuole una buona dose di fortuna. Spesso semplicemente non siamo in grado di capire se ce la faremo, perché le variabili in gioco sono tante. Nella situazione in cui ci troviamo ora, la prima cosa da fare è accantonare gli obiettivi aziendali originari e rimodularli. Non stiamo parlando di traguardi decennali ma di step intermedi, obiettivi di mantenimento piuttosto che di crescita, mirati a stabilizzare gli affari. La parola d’ordine è: lavoro agile. Osservare le cose che funzionano e, se non funzionano, farsi venire in mente un’altra soluzione. Che non sia, innanzitutto, quella di pensare al profitto. Dobbiamo invece porci questa domanda: perché lavoriamo? Come possiamo dare un senso al nostro lavoro? Come possiamo creare valore per noi e per i nostri clienti ma anche per la società e l’ambiente? Questi fattori saranno decisivi ai fini della sopravvivenza, oltre a far sentire unite le persone che lavorano in un’azienda. Mi piace citare come esempio il villaggio gallico di Asterix & Obelix, dove la minaccia esterna fa scattare un forte sentimento identitario. Vista così e malgrado tutti i suoi rischi, la crisi può essere un buon detonatore per generare coesione e identificazione con la propria azienda».

«La minaccia esterna fa scattare un forte sentimento identitario. Vista così, la crisi può essere un buon detonatore per generare identificazione con l’azienda»

Ma in concreto cosa bisogna fare per salvare un’azienda che lotta per non scomparire?

«Le rispondo con un famoso proverbio: se vuoi spostare una montagna, inizia a togliere la prima pietra. In questo momento ci sono montagne dappertutto, e non sappiamo neanche quanto sono alte. Per cui è bene seguire il proverbio: spostiamo una prima pietra, poi un’altra e un’altra ancora. E se un’impresa è coraggiosa, chiede aiuto all’esterno: molto meglio che essere stressati e rimuginare 20 ore al giorno in cerca di una soluzione».

Va da sé che alcune aziende inevitabilmente chiuderanno. Come fa un imprenditore a capire che è arrivato il momento di mollare?

«La domanda è: per quanto tempo possiamo cavalcare un cavallo morto? Molti modelli di business non sono più in grado di affrontare il futuro. Da anni l’economista finanziario Bernard Lietaer va dicendo che un’impresa dovrebbe investire nella propria resilienza in misura doppia rispetto all’efficienza, altrimenti è destinata a perdere stabilità alla prima situazione critica. Adesso sappiamo che ha ragione. Ma c’è anche una buona notizia: a guardare solo le cifre si fa presto a morire, molto meglio concentrarsi su quello che le strutture danno. Alle volte basta diventare un po’ più snelli, darsi un altro obiettivo o un nuovo modello aziendale. Non sono le cifre a decidere, ma il modo in cui vengono interpretate».

«C’è anche una buona notizia: a guardare solo le cifre si fa presto a morire, molto meglio concentrarsi su quello che le strutture danno»

Lei insegna Change Management all’università di Magonza. Quali nuove conoscenze legate alla crisi da Covid-19 inserirà nei suoi prossimi seminari?

«Noi stiamo praticamente lavorando a una materia vivente, perché ogni studente sta vivendo la crisi sulla propria pelle e può parlare da una prospettiva personale. Ciò che fino a pochi mesi fa era teoria, adesso è un caso reale, per cui quando parlo di crisi tutti drizzano per bene le orecchie. Una situazione ideale per un docente, direi. In questa crisi ci sono due aspetti molto interessanti e a mio avviso sorprendenti. Il primo è che Paesi con culture diverse stanno affrontando la crisi in maniera diversa, facendo emergere chiaramente la volontà delle singole nazioni – ma anche delle aziende – di assumere una propria posizione, in una sorta di effetto domino. Il secondo aspetto è al momento una semplice ipotesi, che stiamo verificando nel seminario su interessamento degli studenti: i Paesi guidati da una donna, ma anche le aziende con una forte componente dirigenziale femminile, stanno reagendo meglio alla pandemia. Le donne al comando possono insomma essere un modello vincente, e questo mi fa molto piacere. C’è bisogno anche di qualità femminili, per rendere più resilienti i cosiddetti modelli maschili».

«Noi vogliamo sempre sapere tutto, controllare e prevedere ogni cosa. L’innovazione invece ha bisogno di non conoscenza»

Ho la sensazione che lei sia una persona coraggiosa e le piaccia buttarsi nelle situazioni difficili. Come mai?

«Credo perché ci sono poche persone lo fanno. Per me coraggio significa imparare a gestire le paure in maniera costruttiva. Intendiamoci, neanche io che sono un coach ci riesco sempre, però mi esercito tutti i giorni. Inoltre sono convinta che ogni società abbia bisogno di una guida, e questo vale anche per i gruppi autorganizzati. Ritengo molto grave non avere una guida oppure che questa sia, a mio avviso, non all’altezza. In questi casi intervengo e porto alla luce la questione. Lo faccio di proposito perché c’è bisogno di persone ispirate e in grado di ispirare, persone che abbiano il coraggio di mostrarsi così come sono. Io non posso salvare il mondo, è chiaro, però posso fare da esempio. E mi auguro che anche altre persone facciano lo stesso. Buttarsi ogni tanto in una tempesta può dare delle belle soddisfazioni, perché permette di capire che spesso può servire a far nascere il colpo di genio o a far andare bene le cose. È una specie di auto-emancipazione, che ognuno può trovare in se stesso. Vorrei far capire che talvolta vale la pena avere il coraggio di provare. Noi vogliamo sempre sapere tutto, controllare e prevedere ogni cosa. Invece l’innovazione funziona diversamente. L’innovazione ha bisogno di non conoscenza. La non conoscenza ha bisogno di coraggio. E per indurre gli altri a osare ci vuole ancora più coraggio. Un coraggio che io mi costruisco ogni giorno della mia vita».

SCHEDA

Adeline Gütschow, systemic integral life & business coach specializzata in gestione del cambiamento, mediazione interculturale e sviluppo organizzativo, è nata e cresciuta a Jena (Turingia). Aveva sette anni, quando BDR e DDR tornarono ad essere un’unica Germania: un fatto che, come lei stessa racconta, ha segnato la sua vita lavorativa. A Jena, Tokio e Parigi Adeline ha studiato scienza dei mezzi di comunicazione, comunicazione economica interculturale ed economia. Ha partecipato al progetto targato Bertelsmann «Business Cultures in Global Interaction»; ha maturato esperienza dirigenziale presso la Hewlett Packard Deutschland guidando il reparto Change Management & Transformation Communication e in veste di Head of Transformation Enablement. Dal 2010 offre attività professionale autonoma di coaching, consulenza del cambiamento, supervisione, moderazione e istruttrice. Dal 2013 è responsabile del Master di «Change Management» all'Università di Scienze Applicate di Magonza. All’interno del pool di esperti “reagire alla crisi” di NOI Techpark di Bolzano mette a disposizione delle aziende colpite dall’emergenza Covid-19 la propria competenza in materia di resilienza e superamento delle crisi.

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