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Resilienza, lungimiranza e innovazione digitale: così l’impresa tornerà a fiorire (se saprà vincere le paure)
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2020-11-19 2020-05-08 8 Maggio 2020 - Gabriele Crepaz
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Alfredo De Massis, docente di Imprenditorialità & Family Business alla Libera Università di Bolzano e coach di «Reagire alla crisi», traccia il quadro sul futuro prossimo. Chi ne uscirà meglio? «È il sistema famiglia a mettere in moto quelle riserve umane che si rivelano indispensabili nei periodi critici»

Sapete quali sono le imprese più resistenti al virus? Quelle familiari. E sapete perché? Perché sono più resilienti delle altre imprese. A sostenerlo è Alfredo De Massis, ordinario di Imprenditorialità & Family Business alla Libera Università di Bolzano dove dirige, dopo averlo fondato, il Centre for Family Business Management.

De Massis è uno dei coach che NOI Techpark mette a disposizione delle aziende per aiutarle a superare l’emergenza da Covid-19. Ma qual è l’asso nella manica delle imprese di famiglia? Perché è cosa buona e giusta analizzare al microscopio la governance aziendale? Quali sono le opportunità offerte dalla crisi in corso? Da questa intervista non aspettatevi però la ricetta magica per sopravvivere: De Massis infatti non ce l’ha. In compenso fornisce alcuni consigli giusti, quelli sì. E vale la pena prenderne nota.

Tutti hanno un sogno nel cassetto. Lei è considerato uno dei migliori 25 esperti di Family Business a livello mondiale. In Italia il 95% delle imprese è a conduzione familiare, in Alto Adige questa percentuale sfiora il cento per cento. Qual è il piano di sopravvivenza che lei si è immaginato per le aziende familiari che vogliono superare la crisi da Covid-19?

«Più che di un piano concreto, preferisco parlare di riflessioni concrete. Partiamo dal presupposto che questa crisi avrà conseguenze enormi. Al momento i problemi più tangibili, com’è giusto che sia, sono il calo della domanda, la liquidità e la filiera logistica. Ciò non toglie che si dovrebbe pensare già adesso a come organizzare in futuro il lavoro in azienda ripensando i processi produttivi e distributivi. Questo perché quando torneremo a lavorare, il lavoro non sarà più come prima. Torneremo alla normalità, ma sarà una nuova normalità».

Cosa devono fare allora le imprese in attesa della nuova normalità?

«A mio avviso ci sono tre grandi imperativi. Il primo è: sedersi attorno a un tavolo e definire con precisione quali vantaggi competitivi può avere la mia azienda in un contesto caratterizzato da risorse limitate. Questo significa risparmiare sui costi, ove possibile, e al contempo rimandare a tempi migliori gli investimenti non necessari nell’immediato. Ma significa anche esplorare tutte le possibilità e le agevolazioni che la politica ha elaborato, ed elaborerà, per ottenere finanziamenti. Gli imprenditori devono farsene una ragione: i tempi duri sono destinati a durare, più a lungo di quanto ci si possa immaginare oggi. E anche negli anni a venire, questa pandemia creerà sempre nuove condizioni. Per fare impresa insomma bisognerà essere duttili, pronti ad adeguarsi alla situazione del momento».

C’è da dire che il mondo stava cambiando anche prima che scoppiasse la pandemia. E non tutte le imprese riuscivano a stare al passo. Perché dovrebbero farcela adesso?

«La chiave sta nell’innovazione digitale. L’emergenza che stiamo vivendo ci ha mostrato che si possono fare tante cose impensabili fino a poco tempo fa. Abbiamo fatto un salto incredibile nel futuro, adesso si tratta di non mollare. A chi fa impresa – ed ecco il mio secondo imperativo strategico – consiglio vivamente di lavorare sempre più secondo un modello di business digitale. Tradotto: le imprese devono allentare la presa. So che non è facile, anche perché proprio nei momenti critici si tende a mantenere ben salde le redini. Però lo smart working dovrà diventare la normalità, bisognerà abituarsi a concedere più autonomia al personale. E anche pensare seriamente a come rafforzare la vendita online e il servizio di consegna. Guardiamo ad esempio al settore della ristorazione: in questo periodo le aziende dotate di un sito web e di un servizio a domicilio sono riuscite a tirare avanti. Quindi il mio appello alle imprese è: non fatevi bloccare dalle vostre paure!».

“Lo smart working dovrà diventare la normalità, bisognerà abituarsi a concedere più autonomia al personale. E anche pensare seriamente a come rafforzare la vendita online e il servizio di consegna”

Non facile... Come si fa ad avere fiducia nel futuro quando si ha la sensazione di trovarsi sull’orlo del baratro? Forse la risposta è nel suo terzo imperativo?

«Il terzo imperativo coincide con il vero punto di forza delle imprese familiari, ossia la lungimiranza. Esse infatti nascono con l’obiettivo di essere tramandate da una generazione all’altra. Questa capacità di guardare lontano, di misurare e garantirsi il futuro, viene oggi sottoposta alla prova del fuoco. Adesso l’obiettivo primario non è il profitto ma l’esistenza stessa della famiglia. Tenendo presente che per famiglia, come ho avuto modo di appurare in alcuni miei studi, si intende non solo il nucleo familiare vero e proprio ma anche i dipendenti. Sono tutti parte dello stesso sistema. Noto che in questo momento gli imprenditori fanno il possibile affinché i dipendenti si sentano sicuri nel loro sistema, stiano bene di salute e siano fiduciosi. Un senso di sicurezza che, come si può notare dalla loro comunicazione interna ed esterna, cercano di trasmettere anche a clienti e fornitori. Sono tutti segnali importanti per mostrare che si crede nel futuro».

Lei dirige il Centre for Family Business Management e fa parte della squadra di coach di NOI Techpark. Dalle sue ricerche si evince che lei conosce la psicologia di tanti titolari d’impresa. Come stanno vivendo questo periodo gli imprenditori, dal punto di vista umano intendo?

«Inizialmente c’è stata tanta paura, in certi casi direi perfino terrore. Una reazione normale, peraltro. Lei s’immagini: questi imprenditori si sentono responsabili nei confronti dei propri dipendenti, si preoccupano per il sostentamento delle loro famiglie quando sono costretti ad annunciare una riduzione dell’orario di lavoro o misure di risparmio ancora più drastiche. Dall’altra parte abbiamo visto – e questo non dobbiamo dimenticarlo – che nella fase più critica sono state proprio le aziende familiari a dimostrarsi generose nei confronti della società. Giusto per fare qualche esempio: Giovanni Ferrero e sua madre, i produttori della Nutella per intenderci, hanno donato allo Stato italiano 10 milioni di euro per fronteggiare l’emergenza nazionale. Gli amministratori delegati di Prada, Miuccia Prada e Patrizio Bertelli, hanno donato due postazioni complete di terapia intensiva e rianimazione agli ospedali milanesi. E ancora: l’azienda cosmetica Esteé Lauder dona ogni settimana allo stato di New York 10.000 flaconi di gel disinfettante per le mani, l’industria automobilistica – Ford, Ferrari e altre marche – riconverte la produzione e inizia a fabbricare parti di respiratori e ventilatori. In Alto Adige c’è l’esempio della Salewa della famiglia Oberrauch, che oltre all’abbigliamento sportivo si è messa a produrre mascherine e tute protettive. E mentre io e lei stiamo parlando, dal punto di vista imprenditoriale siamo già entrati nella fase tre, ovvero le imprese stanno già pensando al dopo-emergenza, non vedono l’ora di rimboccarsi le maniche e ricominciare finalmente a lavorare».

“Abbiamo visto che nella fase più critica sono proprio le aziende familiari a dimostrarsi generose nei confronti della società”

Lei quindi vuole dire che il primo pensiero degli imprenditori non è stato “adesso dove trovo i soldi” bensì “come posso rendermi utile”?

«Esattamente. Adesso però sono loro, le imprese, ad avere bisogno di un massiccio sostegno per ripartire. Secondo alcune stime, le aziende familiari accuseranno un calo del 70% degli introiti. Una situazione esplosiva soprattutto per le piccole e medie imprese, quelle che hanno un cuscinetto finanziario risicato e rischiano seriamente di affondare. Ecco, non possiamo permettere che questo accada, perché queste aziende sono la spina dorsale del nostro sistema economico. Mi aspetto quindi che la politica sia di manica larga e intervenga in maniera consistente».

Come giudica le misure governative già adottate e quelle annunciate?

«Mettiamola così: la task force guidata da Vittorio Colao, incaricata di elaborare il piano per un ritorno graduale alla normalità, è indubbiamente composta da persone di una certa esperienza in vari settori. Detto questo, mi sarei aspettato il coinvolgimento di qualche esperto più giovane. Ho l’impressione che ci si dimentichi della nuova generazione, senza rendersi conto che sarà proprio essa ad esprimere i leader di domani e a guidare l’imprenditoria nella nuova normalità post-Covid-19. Secondo me è stato un errore limitare la presenza di giovani e inoltre avrei gradito una rappresentanza maggiore del mondo imprenditoriale e industriale. In questo momento c’è bisogno di tutti: della resistenza dei più navigati ma anche dello slancio innovativo giovanile».

In uno dei suoi studi si legge che solo il 30% delle imprese familiari viene trasmesso alla seconda generazione, alla terza ci arriva il 12% e alla quarta generazione se ne contano appena quattro su cento. Come la mettiamo con la tanto decantata resilienza familiare?

«In effetti questi numeri sono spaventosamente bassi, soprattutto se pensiamo che si riferiscono a periodi non flagellati dalla crisi attuale. Ho il timore che questa ulteriore stagnazione blocchi ulteriormente il passaggio generazionale. Alcune aziende spariranno, altre forse mostreranno i segni del tempo, perdendo così interesse agli occhi della generazione successiva. Ciononostante, le imprese familiari sono più resilienti rispetto alle altre, cosa che ho dimostrato anche nei miei studi. Il sistema famiglia che sta dietro all’azienda garantisce non solo la lungimiranza di cui abbiamo parlato prima, ma mette in moto quelle riserve umane che si rivelano indispensabili proprio nei periodi critici».

“Il sistema famiglia che sta dietro all’azienda garantisce non solo la lungimiranza di cui abbiamo parlato prima, ma mette in moto quelle riserve umane che si rivelano indispensabili proprio nei periodi critici”

Lei si riferisce all’amalgama di affari e affetti?

«Proprio così. Un amalgama che comprende anche il riconoscimento sociale, un aspetto molto importante per le aziende a conduzione familiare. Nelle mie ricerche definisco questo aspetto come una delle dimensioni del capitale socio-emozionale, una forma di ricchezza di natura non finanziaria, che tuttavia può essere misurata come ho fatto in alcuni miei studi e rappresenta un punto di riferimento centrale quando la famiglia alla guida di un’impresa prende le proprie decisioni di business. Ogni impresa familiare opera secondo i propri valori, che in alcuni casi sono molto forti, cercando di preservare il proprio capitale socio-emozionale. Io sono convinto che questo sia il momento giusto per far diventare questi valori la base dell’attività commerciale. Quando il futuro è incerto, si torna a valori certi che riacquistano il loro ruolo guida per la famiglia e l’azienda. Se in questa fase di grande incertezza gli imprenditori mettono le loro competenze a disposizione della società, perché questo fa parte dei valori familiari, in cambio riceveranno attestazioni di stima e ammirazione destinate a durare anche dopo la crisi. Ecco quindi come l’innovazione sociale può aprire nuove opportunità commerciali».

Quali sono gli aspetti che potrebbero mettere in difficoltà le aziende familiari?

«Per superare le crisi spesso è necessario aprirsi all’esterno, farsi aiutare da partner o finanziatori. Le imprese familiari invece, per loro natura sono molto chiuse. Aprendosi, temono di mettere a repentaglio il loro capitale socio-emozionale. Si tratta perlopiù di una barriera mentale, che ho riscontrato in parecchie occasioni. Anche in situazioni dove sarebbe stato palesemente utile far salire a bordo un partner esterno, le famiglie si sono rifiutate. Per il motivo appena accennato, perché vivono questa apertura come un danno d’immagine e un potenziale deterioramento del proprio capitale socio-emozionale. L’apprezzamento sociale viene prima di ogni altra cosa. Ma il vero tallone d’Achille è ciò che io definisco nepotismo. Nella successione d’impresa, ad esempio, spesso non si tiene conto delle capacità e delle attitudini degli eredi ma si bada solo ad una equa suddivisione. In situazioni di crisi come quella che stiamo vivendo, questo può essere fatale. In questi casi suggerisco di migliorare urgentemente la governance aziendale».

“Per superare le crisi spesso risulta necessario aprirsi all’esterno, farsi aiutare da partner o finanziatori. Le imprese familiari invece, per loro natura sono molto chiuse”

Cosa intende per miglioramento della governance?

«Per buona governance intendo una costante sinergia tra il consiglio d’amministrazione, la direzione e, se c’è, il consiglio di famiglia. Solo così è possibile arrivare a scelte decisionali rapide e condivise e ad una maggiore competenza nel prendere decisioni in situazioni di crisi e incertezza futura. Oggi chi porta avanti un’impresa non si accolla solo il classico rischio d’azienda ma deve anche fare i conti con nuove incognite. Le faccio tre esempi al riguardo: la necessità di ripensare completamente le catene globali di approvvigionamento, l’attuale difficoltà di reperire talenti anche dall’estero e - aspetto da non sottovalutare - lo stress cui sono sottoposte le famiglie che stanno dietro l’impresa e i loro dipendenti. Tutto questo rende l’imprenditoria altamente vulnerabile».

Come si risveglieranno gli imprenditori al termine della crisi: più conservatori o più innovatori?

«Secondo me i conservatori non sopravvivranno. A farcela saranno invece le imprese capaci di innovarsi, oggi e domani. E la ricostruzione sarà possibile grazie a loro. Io credo nella rinascita dell’imprenditoria e della cultura imprenditoriale. Attenzione: questo non significa rinnegare tutto quello che è stato fatto finora. Dobbiamo portarci dietro la nostra storia, le nostre tradizioni, però interpretate in chiave moderna e adattate alla nuova normalità che ci attende. In Giappone la parola “crisi” è formata da due termini: rischio e opportunità, ovvero le due facce della stessa medaglia. Guardi, sono sicuro che in questo periodo le aziende familiari daranno fondo alle loro capacità imprenditoriali. Come vede, io resto ottimista».

Torniamo per un attimo alla digitalizzazione. Per lei rappresenta l’ancora di salvezza per non affogare nella crisi. E in effetti Amazon sembra averci guadagnato parecchio da questa situazione. Cosa ne sarà delle piccole imprese? Come faranno a competere con Amazon?

«Questa contingenza ci ha mostrato due cose. La prima: anche prima della crisi Amazon era una potenza globale, uno dei vari colossi multinazionali che ovviamente hanno risorse di gran lunga superiori alle Pmi. Ora, potrebbe succedere che gli imprenditori, prendendo spunto da Amazon, virino sulla digitalizzazione. Che vedano in essa un’opportunità, piuttosto che un costoso investimento. E questo sarebbe un segnale positivo per il futuro. Nello stesso tempo la crisi ha messo a nudo la fragilità della filiera di approvvigionamento globale. Facendo emergere, per contro, l’importanza dei prodotti locali. Mi auguro che la politica, nell’adottare misure di sostegno economico, riconosca la grande qualità dell’economia locale e la sostenga in maniera oculata. Tenendo presente che le piccole e medie imprese hanno grossi problemi finanziari e faranno molta più fatica a rialzarsi rispetto alle grandi aziende».

“Al momento del passaggio generazionale sarebbe opportuno che anche le relazioni con banche, partner commerciali e clienti passassero di mano. I successori insomma dovrebbero ereditare non solo l’azienda in sé ma anche il capitale sociale”

Un altro problema legato al Covid-19 è il distanziamento sociale. Quali saranno le conseguenze su piccoli artigiani e albergatori, il cui rapporto con la clientela si basa principalmente sul rapporto umano?

«In effetti le imprese familiari, a differenza delle altre, hanno la capacità di instaurare relazioni personali meravigliose e durature. Chiaramente questa fase di distanziamento fisico è difficile da accettare, ma è necessaria e non si può fare altrimenti. Il vero problema a mio avviso è un altro e riguarda quelle aziende alle prese con il ricambio generazionale. Solitamente è il titolare anziano ad allacciare e curare i rapporti aziendali più importanti. Al momento del passaggio generazionale sarebbe quindi opportuno che anche le relazioni con banche, partner commerciali e clienti passassero di mano. I successori insomma dovrebbero ereditare non solo l’azienda in sé ma anche il capitale sociale».

Cosa consiglia quindi ai titolari anziani? Come dovrebbero comportarsi per tramandare i rapporti umani alla generazione successiva?

«Analizziamo il fenomeno dei “pensionati attivi”, ovvero quegli imprenditori che non si occupano più degli aspetti operativi ma sono così emotivamente legati alla loro azienda da essere ancora, di fatto, i veri padroni. Non vogliono mollare il timone e così facendo impediscono ai giovani di crescere nel loro nuovo ruolo. Nei nostri studi abbiamo appurato che le aziende devono essere aiutate nella risoluzione di questo conflitto. Attualmente il nostro Centre for Family Business Management della LUB sta elaborando, assieme a NOI Techpark e alla Camera di commercio di Bolzano, un programma destinato a supportare le aziende nella fase di successione. Quando ce l’avremo fatta i vantaggi saranno evidenti: via libera all’innovazione e ulteriore spinta verso la digitalizzazione nelle imprese. Su questo ci posso scommettere».

Da cosa nasce questo suo marcato interesse per l’imprenditoria familiare? La sua famiglia aveva per caso un’azienda?

«In un certo senso sì, visto che uno dei miei genitori aveva un’agenzia di assicurazioni. In realtà però non sono mai entrato in azienda, sono una sorta di pecora nera della famiglia… In compenso ho fornito sempre buoni consigli dall’esterno. L’interesse scientifico per questa tematica è nato in occasione della mia tesi di dottorato al Politecnico di Milano. Originariamente avevo scelto un altro argomento, poi parlando con vari imprenditori mi sono accorto che questo aspetto dell’imprenditoria era stato fino ad allora trascurato dalla ricerca. Così ho cambiato idea e ancora oggi continuo a lavorare a questo tema, perché ho visto che la mia ricerca ha utilizzi pratici. Ho sempre cercato di non chiudermi in una torre d’avorio ma non solo: se pensiamo che l’85% delle imprese europee è in mano a famiglie, credo sia normale interessarsene. E questo l’hanno capito anche le più importanti business school».

“In realtà non sono mai entrato in azienda, sono una sorta di pecora nera della famiglia… In compenso ho fornito sempre buoni consigli dall’esterno”

Viene quasi da pensare che l’economia in genere sia nata dagli sforzi congiunti di una famiglia...

«Assolutamente sì. Basta vedere le start-up, che spesso si finanziano principalmente con le finanze di famiglia. Nella letteratura finanziaria questa formula si chiama appunto “Family, Fools & Friends».

Di cosa si occupa al momento? Sta studiando le conseguenze della crisi da Coronavirus?

«In effetti ho in corso alcuni studi che si occupano di come aiutare le aziende in crisi, e a breve uscirà una pubblicazione sulle pratiche di resilienza dei viticoltori italiani e australiani. Al momento stiamo anche rilevando dati e strategie di un’azienda britannica che è riuscita a sopravvivere a intimidazioni, un incendio e un’inondazione. Un caso particolare, in cui la famiglia si è dimostrata il motore capace di far andare avanti l’azienda. E noi confidiamo che questo esempio diventi un modello di riferimento per affrontare al meglio le crisi. Su questo tema segnalo anche il nostro progetto sulla crescita delle imprese familiari in 43 Paesi, una ricerca destinata a sfatare una diffusa credenza popolare. Noi infatti dimostriamo che le aziende a conduzione familiare vantano tassi di crescita più elevati rispetto a quelle non familiari. Una realtà alla quale nessuno, finora, voleva credere».  

Sembra di capire che prima o poi riemergeremo dalla crisi...

«Sicuramente. L’imprenditoria tornerà a rifiorire, anche se per riuscirci dovremo lavorare più di quanto abbiamo fatto finora e secondo modalità diverse».

SCHEDA

Un uomo, una passione: il Family Business.

Alfredo De Massis, 42 anni, è professore ordinario di Entrepreneurship & Family Business nonché fondatore e direttore del Centre for Family Business Management presso la Libera Università di Bolzano. Dopo la laurea al Politecnico di Milano si è specializzato in Usa e Canada per poi ricevere una cattedra presso la prestigiosa Lancaster University Management School (Gran Bretagna), dove ancora oggi assiste progetti di ricerca. Nel 2015 è stato inserito dalla rivista di settore Family Capital nel gruppo dei 25 migliori esperti di Family Business a livello mondiale. De Massis segue i principi dell’Engaged Scholarship, ossia della scienza applicata condotta in collaborazione con imprese locali, nazionali e internazionali. I suoi principali campi di ricerca sono la resilienza, la trasformazione digitale, la crescita e le strategie per una regolamentazione efficace della successione d’impresa. I suoi studi sono pubblicati su autorevoli riviste e discussi in convegni internazionali. I risultati delle sue ricerche sono stati recensiti da vari media nazionali e internazionali come Financial Times, Harvard Business Review, Il Sole 24 ORE ed è frequentemente intervistato in programmi televisivi su tematiche legate all’imprenditorialità familiare (recentemente nella trasmissione di RAI 1 “Porta a Porta”). De Massis è anche uno dei coach che NOI Techpark mette a disposizione nel quadro dell’iniziativa “Reagire alla crisi”, dove attraverso colloqui 1:1 le aziende vengono aiutate ad affrontare il dopo-Coronavirus.

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