Digitalizzazione e sostenibilità nelle aziende di produzione: un tema di grande attualità e complessità che sarà affrontato da diversi punti di vista nel convegno del 19.05.2022 al NOI. Ne parliamo con Dorotea Mader, una delle esperte più importanti di “People&Culture” nonché relatrice al convegno.

Signora Mader, a seguito della pandemia la digitalizzazione ha fatto un enorme balzo in avanti anche nelle aziende di produzione altoatesine. Sono molti i/le dirigenti che non riescono a tenersi al passo?

Tutti dobbiamo farlo, o meglio, dobbiamo essere in grado di tenerci al passo e di sfruttare effettivamente i vantaggi della digitalizzazione. Proprio per questo è necessaria una buona leadership. Ma spesso è questo il problema, soprattutto nelle piccole e medie imprese.

In che senso?

Spesso, la dirigenza è affidata a chi ha le migliori competenze specialistiche, senza dare il giusto peso a una formazione adeguata. La capacità dirigenziale non si acquisisce per scienza infusa: ci vogliono strumenti e tecniche che possono e devono essere appresi. Se questo non accade, molti/e dirigenti si trovano sopraffatti/e e senza gli strumenti adatti per condurre buoni colloqui o per affrontare la demotivazione. La conseguenza? Per insicurezza i dirigenti ricorrono a ciò che li fa sentire a loro agio, ovvero alle loro qualifiche professionali. Questo, a sua volta, porta al micromanagement. In altre parole: comando e controllo, ovvero dare istruzioni e controllare.

E questo non basta?

Non basta per coinvolgere le persone nella digitalizzazione dell’azienda. Per questo, da un lato, si dovrebbero eliminare le paure dei dipendenti, ma allo stesso tempo motivarli e renderli capaci di gestirle e sfruttarne il potenziale. Il vero valore aggiunto della digitalizzazione risiede nell'accesso a informazioni illimitate, ma bisogna prima rendersene conto per poterlo utilizzare al meglio. Ad esempio, in qualità di HUMAN&HUMAN e in collaborazione con Automotive Excellence Südtirol, abbiamo sviluppato un programma di apprendimento collaborativo e innovazione della durata di 6 settimane per formare i cosiddetti agenti del cambiamento. Persone che promuovono l'innovazione e la digitalizzazione all'interno della loro azienda, a tutti i livelli, dal piano della direzione al capannone di assemblaggio. Non dobbiamo concepire la digitalizzazione solamente come software e hardware, ma anche come cambiamento dei sistemi e del modo in cui li gestiamo.

E questo cambiamento richiede una nuova cultura dirigenziale?

Certo e non solo per via della digitalizzazione. Non dobbiamo dimenticare che la prossima generazione di personale non andrà d'accordo con un/a dirigente dallo stile “comando e controllo”. I/le giovani vogliono capire perché si fanno le cose, come le si fanno e cosa ne traggono – non solo in termini monetari, ma anche di sviluppo personale.

In che modo il rapido aumento del lavoro a distanza ha modificato le esigenze delle/i dirigenti?

È stato un acceleratore molto importante per il cambiamento. Fino a prima della pandemia, i temi della cultura aziendale e dirigenziale passavano in secondo piano, anche inconsciamente, perché il/la dirigente aveva la sua squadra sempre sott'occhio. Ma quando improvvisamente si è cominciato a lavorare da casa, la convivenza quotidiana è venuta meno. Diventa quindi ancora più importante pianificare e curare in modo mirato gli scambi con la propria squadra. Ma limitarsi ad affidare compiti alle/ai dipendenti durante le chiamate di un'ora su Teams non basta. Lo vediamo anche in HUMAN&HUMAN: c'è stato un massiccio aumento di richieste per la formazione dirigenziale. Si tratta di un risvolto positivo, perché questo dimostra che le/i dirigenti sono sempre più consapevoli di quanto sia importante la funzione di guida per avere successo.

Assolvere la funzione di guida richiede molto tempo?

Idealmente, i/le dirigenti dovrebbero dedicare dal 50% al 60% del loro tempo alla gestione delle/i dipendenti. Ciò include colloqui e scambi con i/le collaboratori/trici, riscontri, formazione, definizione congiunta degli obiettivi, analisi della situazione, sviluppo del personale e molto altro. Dopotutto, si tratta di responsabilizzare le persone e motivarle a creare le premesse per ottenere un'organizzazione forte e potente. In altre parole: spianare la strada affinché i/le dipendenti possano lavorare bene. Questa è la differenza fondamentale rispetto al/alla dirigente di una volta. Rendere le cose possibili invece di gestire, potenziare e motivare invece di comandare e controllare. Questo cambiamento sta già avvenendo e chi non lo asseconda accuserà in modo ancora più palese la mancanza di personale qualificato.