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„Resilienz, Weitsicht und digitale Innovation: So blüht das Unternehmen auf“
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2020-11-19 2020-05-08 8 Mai 2020 - Gabriele Crepaz
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Alfredo De Massis, Dozent für Entrepreneurship & Family Business an der Freien Universität Bozen und Coach bei „Krise, und jetzt!“ zeichnet unsere nahe Zukunft. Wer bewährt sich in der Krise? „Das System Familie holt Reserven aus uns hervor, die für Krisenzeiten unabdingbar sind“.

Familienunternehmen trotzen dem Virus. Sie sind resilienter als andere Unternehmen. Sagt Alfredo De Massis, Professor für Entrepreneurship & Family Business an der Freien Universität Bozen und Leiter des Centre for Family Business Management. De Massis gehört zum Coachingteam, das NOI Techpark anbietet, um Unternehmen in der Corona-Krise zu unterstützen. Welches As familiengeführte Unternehmen im Ärmel haben? Warum es trotzdem gut ist, die Governance im Unternehmen unter die Lupe zu nehmen? Und wo genau die Chancen in der Krise liegen? Einen Überlebensplan habe er nicht, bedauert De Massis im Interview, aber ein paar brauchbare Imperative.

Irgendwie haben wir alle einen Traum. Sie gehören zu den 25 Top-Experten für Familiy Business weltweit. 95 Prozent der Unternehmen in Italien sind Familienunternehmen, in Südtirol sind es nahezu 100 Prozent. Wie sieht der Überlebensplan aus, den Sie für Familienunternehmen haben, damit diese die Corona-Krise überstehen?

Vielmehr sind es Überlegungen als ein konkreter Plan. Natürlich sind die Auswirkungen der Krise enorm. Im Moment machen wir uns Sorgen um die sinkende Nachfrage, die Liquidität und um die Logistikketten, und das ist richtig, aber wir müssen so schnell wie möglich auch daran denken, wie wir in den Unternehmen künftig die Arbeit organisieren. Dabei müssen wir Produktions- und Verteilungsprozesse überdenken. Denn: Selbst wenn wir wieder zur Arbeit gehen, wie früher, wird unsere Arbeit sich anders anfühlen als vor der Krise. Die Normalität wird eine neue Normalität sein.

Wie sollen sich die Unternehmerinnen und Unternehmer bewegen?

Ich sehe drei große Imperative. Der erste ist: sich hinsetzen und genau definieren, welche Wettbewerbsvorteile mein Unternehmen in Szenarien mit begrenzten Ressourcen hat. Das bedeutet, Kosten einzusparen, wo es geht, und gleichzeitig Investitionen, die nicht unmittelbar notwendig sind, zu verschieben. Dazu gehört auch, alle Möglichkeiten und Förderungen auszuschöpfen, die die Politik gibt und geben wird, um an Geld zu kommen. Als Unternehmer müssen Sie sich auf eine lange Durststrecke einrichten. Auch mental. Diese Krise wird viel länger dauern, als wir uns momentan vorstellen können. Und diese Pandemie wird in den kommenden Jahren immer wieder neue Bedingungen schaffen. Unternehmen müssen also wandlungsfähig bleiben und sich immer wieder aufs Neue anpassen.

Eigentlich war die Welt schon vor Corona im Wandel. Und nicht alle Unternehmen haben mitgemacht. Wie soll es jetzt gelingen?

Der Schlüssel ist die digitale Innovation. Wir haben in der aktuellen Krise gesehen, dass vieles möglich ist, was vorher undenkbar schien. Wir haben einen unglaublichen Sprung in die Zukunft gemacht. Da müssen wir dranbleiben. Ich rate Unternehmen, in Zukunft möglichst an einem digitalen Business Modell zu arbeiten. Das ist mein zweiter strategischer Imperativ. Für die Unternehmen bedeutet das, loszulassen. Das ist nicht leicht, weil man gerade in schwierigen Zeiten die Zügel in der Hand behalten will. Aber Smart Working muss normal werden, man muss sich daran gewöhnen, Mitarbeitern mehr Autonomie zu geben, und man muss verstärkt darüber nachdenken, wie man Onlinebestellungen und Lieferdienste auf Dauer einrichtet. Denken Sie zum Beispiel an den Bereich Food: Wer in den vergangenen Wochen online verfügbar war und liefern konnte, war ein Gewinner. Mein Appell an die Unternehmer: Lassen Sie sich bitte nicht von Ihrer Angst bremsen!

„Smart Working muss normal werden, man muss sich daran gewöhnen, Mitarbeitern mehr Autonomie zu geben, und man muss verstärkt darüber nachdenken, wie man Onlinebestellungen und Lieferdienste auf Dauer einrichtet“.

Nicht ganz einfach. Wie macht man das: Vertrauen in die Zukunft  haben, wenn man meint, am Abgrund zu stehen? Wie lautet Ihr dritter strategischer Imperativ?

Der dritte Imperativ setzt dort an, wo Familienunternehmen wirklich stark sind. Familiengeführte Unternehmen agieren mit Weitblick. Sie werden ja gegründet, um von einer Generation an die nächste weitergegeben zu werden. Diese Fähigkeit, nach vorne zu schauen, die Zukunft abzumessen und abzusichern, erfährt jetzt eine Feuerprobe. Jetzt gelten die Ziele nicht dem Profit, sondern dem Bestand der Familie. Und dazu gehören, wie ich in ein einigen meiner Studien immer wieder erfahren habe, neben den Kernmitgliedern auch die Mitarbeiter. Sie alle sind Teil des Systems. Ich erlebe, dass Unternehmer jetzt alles tun, damit die Menschen in ihrem System sich sicher fühlen, gesund bleiben, zuversichtlich sind. Und diese Sicherheit wollen sie auch Kunden und Lieferanten geben. Das spürt man in der Kommunikation nach innen und nach außen. Hier gibt man wichtige Zeichen, dass man an die Zukunft glaubt.

Sie sind Leiter des Centre for Family Business Management und gehören dem Coachingteam des NOI Techpark an. Aus ihren Forschungen kennen Sie die Psyche vieler Unternehmer. Wie geht es den Unternehmern selbst, ich meine, als Menschen?

Am Anfang war da viel Angst und Schrecken, natürlich. Sie müssen sich vorstellen, diese Unternehmer fühlen sich für ihre Mitarbeiter verantwortlich, sie machen sich Sorgen, wie die Familien ihrer Mitarbeiter überleben, wenn sie Kurzarbeit ankündigen müssen oder zu schlimmeren Einsparungen gezwungen sind. Auf der anderen Seite haben wir gesehen, und das dürfen wir nicht vergessen, dass gerade die Familienunternehmer in der akuten Phase ihre Großzügigkeit gegenüber der Gesellschaft gezeigt haben. Mir fallen Giovanni Ferrero und seine Mutter ein, die Nutella-Hersteller, die mit ihrem Beitrag von zehn Millionen Euro der italienischen Regierung geholfen haben, den nationalen Notstand zu lindern. Oder Miuccia Prada und Patrizio Bertelli, die die Intensivabteilungen von Krankenhäusern in der Lombardei finanziell unterstützen. Die Kosmetikfirma Estée Lauder spendet im Staat New York jede Woche 10.000 Flaschen Handdesinfektionsgel. Oder denken Sie an die Autoindustrie. Ford und Ferrari, die ihre Produktion umgestellt haben und nun Teile für Beatmungsgeräte bauen. Hier in Südtirol gibt es das Beispiel Salewa der Familie Oberrauch, die statt Sportbekleidung jetzt Schutzmasken und Schutzanzüge herstellen. Und während wir das Interview führen, sind wir – unternehmerisch gesehen – schon in Phase drei, d.h. immer mehr Unternehmen haben begonnen, nach vorne zu planen. Die wollen die Ärmel hochkrempeln und endlich wieder starten.

„Wir haben gesehen, dass gerade die Familienunternehmer in der akuten Phase ihre Großzügigkeit gegenüber der Gesellschaft gezeigt haben“.

Sie sagen also, die erste Sorge der Unternehmer war nicht, wie schaffe ich Geld heran, sondern wie kann ich helfen?

Ja, genau. Aber jetzt brauchen alle diese Unternehmen massive Hilfe für den Wiederaufbau. Es gibt Schätzungen, denen zufolge den Familienunternehmen 70 Prozent ihrer Einkünfte wegbrechen. Besonders gefährlich ist die Lage für die kleinen und mittleren Unternehmen, die ein knappes finanzielles Polster haben. Sie riskieren unterzugehen. Das dürfen wir auf keinen Fall zulassen, denn sie sind das wahre Rückgrat unseres Wirtschaftssystems. Ich erwarte mir, dass die Politik hier weite Ärmel hat und großzügig eingreift.

Wie bewerten Sie die Maßnahmen, die es gibt bzw. die in Aussicht gestellt werden?

Sagen wir so: Die Task Force, die unter der Leitung von Vittorio Colao schrittweise die Rückkehr zur Normalität vorbereiten soll, versammelt immerhin Leute mit einer gewissen Erfahrung in verschiedenen Bereichen. Aber ich hätte erwartet, dass man auch junge Experten in die Gruppe ruft. Ich habe den Eindruck, dass man hier die nächste Generation einfach vergisst. Dabei stellt sie die Leader der Zukunft. Sie wird die Unternehmen in der neuen Normalität nach Corona leiten. Ich halte es für einen Fehler, die jungen Menschen draußen zu halten. Außerdem hätte ich mir auch eine größere Beteiligung von Vertretern der Wirtschaft und der Industrie gewünscht. Wir brauchen jetzt beide: die Erfahrenen mit ihrer Ausdauer und die Jungen mit ihren Ideen.

Eine Ihrer Studien besagt, dass nur 30 Prozent der Unternehmen an die zweite Generation vererbt werden, den Übergang in die dritte Generation schaffen zwölf Prozent, in die vierte kommen vier Prozent. Wie resilient sind Familienunternehmen wirklich?

Sie haben recht, diese Zahlen sind erschreckend niedrig. Vor allem wenn man bedenkt, dass sie für Zeiten gelten, die nicht krisengeschüttelt sind. Ich fürchte, dass mit dieser Krise noch weniger Unternehmen den Übergang schaffen werden. Manche werden verschwinden, andere vielleicht verkennen die Zeichen der Zeit und verlieren damit für die Nachfolgegeneration ihren Reiz. Insgesamt aber sind Familienunternehmen resilienter als andere Unternehmen. Das habe ich auch in meinen Studien bewiesen. Das System Familie, das hinter dem Unternehmen steht, garantiert nicht nur die Weitsicht, von der wir vorhin gesprochen haben, sondern mobilisiert auch menschliche Reserven, die gerade in Krisenzeiten überlebenswichtig sind.

„Das System Familie, das hinter dem Unternehmen steht, garantiert nicht nur die Weitsicht, von der wir vorhin gesprochen haben, sondern mobilisiert auch menschliche Reserven, die gerade in Krisenzeiten überlebenswichtig sind“.

Sie meinen dieses Amalgam aus Geschäft und Gefühl?

Ja, das meine ich. Dazu gehört auch die gesellschaftliche Anerkennung, die familiengeführten Unternehmen sehr wichtig ist. In meinen Untersuchungen nenne ich sie das sozial-emotionale Kapital,einen Reichtum, den man messen kann, obwohl er nicht finanziell bezifferbar ist. Er ist aber sehr wohl messbar, wie ich auch in einigen meiner Studien zeige, und ist ein zentraler Aspekt, wenn im Familienunternehmen von der Führung Geschäftsentscheidungen getroffen werden.  Jedes Familienunternehmen wird von Werten geleitet, wobei versucht wird, das sozio-emotionale Kapital zu bewahren. In manchen Familien sind sie extrem stark. Ich bin überzeugt, jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um diese Werte zur Basis des geschäftlichen Handelns zu machen. Wenn Unternehmen jetzt, wo alles im Argen liegt, ihre Kompetenzen zur Rettung der Gesellschaft einsetzen, weil die Familienwerte das gebieten, dann ernten sie Respekt und Bewunderung über die Zeit der Krise hinaus. So kann soziale Innovation neue Chancen fürs Geschäft eröffnen.     

Wo sehen Sie Schwachpunkte, die gefährlich werden können für Familienunternehmen?

Um Krisen zu überwinden, hilft es oft, offen zu sein und sich Hilfe von außen zu holen, in Form von Partnern oder Financiers. Familienunternehmen jedoch sind von Natur aus sehr verschlossen. Sie fühlen sich in ihrem sozial-emotionalen Kapital bedroht, wenn sie sich öffnen. Das ist in erster Linie ein psychologisches Hindernis. Ich habe das oft erlebt. Selbst in Situationen, wo es sinnvoll wäre, externe Partner einsteigen zu lassen, haben die Familien abgelehnt. Eben aus diesem Grund. Unternehmer empfinden es als imageschädigend und eben als eine potenzielle Gefahr für das sozio-emotionale Kapital. Die gesellschaftliche Anerkennung steht eben über allem anderen. Eine wahre Achillesferse jedoch ist, was ich Nepotismus nenne. So zählen zum Beispiel bei der Unternehmensnachfolge nicht unbedingt Leistung und Eignung, sondern die gerechte Verteilung. In Situationen, wie wir sie in der aktuellen Krise erleben, kann sich das fatal auswirken. Ich rate deshalb dringend, die Governance in den Unternehmen zu verbessern.

„Um Krisen zu überwinden, hilft es oft, offen zu sein und sich Hilfe von außen zu holen, in Form von Partnern oder Financiers. Familienunternehmen jedoch sind von Natur aus sehr verschlossen".

Was verstehen Sie unter einer Verbesserung der Governance?

Unter einer guten Governance verstehe ich eine flüssige Abstimmung zwischen Verwaltungsrat, Geschäftsführung und – wenn es das gibt – Familienrat. Nur so sind kurze Entscheidungswege und schnelle gemeinsame Entscheidungen möglich. Und nur so lernt man, in Krisensituationen Entscheidungen zu treffen. Wer heute ein Unternehmen leitet, hat nicht nur die üblichen Geschäftsrisiken zu tragen, sondern muss auch abwägen, welche neuen Risiken auf das Unternehmen zukommen. Drei Beispiele: Die globalen Lieferketten müssen komplett neu überdacht werden, auch Talente aus dem Ausland sind im Augenblick schwer zu kriegen, oder, nicht zu unterschätzen, der Stress, dem die Familien hinter den Unternehmen ausgesetzt sind. Das alles macht das Unternehmen sehr verletzlich...

Was wird diese Krise aus den Unternehmern machen: Bewahrer oder Erneuerer?

Ich bin sicher, dass die Bewahrer nicht überleben werden. Hingegen werden diejenigen es schaffen, die innovativ sind und es auch bleiben. Mit diesen wird auch der Wiederaufbau gelingen. Ich glaube an eine Wiedergeburt der Unternehmen und der Unternehmenskultur. Nicht, dass wir alles verwerfen, was war, das meine ich nicht. Wir müssen natürlich unsere Geschichte mitnehmen, auch unsere Tradition, aber erfolgreich wird sein, wer das Alte so interpretiert und nutzt, dass es in die neue Normalität passt. In Japan besteht das Wort für „Krise“ aus zwei Begriffen: Gefahr und Chance. Und beides macht eine Krise aus. Ich bin überzeugt, dass viele Unternehmerfamilien jetzt ihre unternehmerischen Fähigkeiten voll ausschöpfen werden. Sie sehen, ich bleibe optimistisch.

Sprechen wir noch kurz über die Digitalisierung. Sie sehen darin ein Mittel, um aus der Krise zu kommen. Und tatsächlich scheint Amazon der Gewinner in der Krise zu sein. Was aber ist mit den kleinen Betrieben? Wie können sie neben Amazon bestehen?

Tatsächlich zeigt die Krise uns zwei Dinge. Erstens: Amazon war schon vorher eine globale Macht, ebenso wie andere Kolosse, und natürlich haben multinationale Riesen größere Ressourcen als Klein- und Mittelbetriebe. Es ist möglich, dass die Unternehmer mit Blick auf Amazon ihre Einstellung zur Digitalisierung verändern. Dass sie nun eher die Chancen sehen als die Investitionskosten. Das wäre ein positives Signal für die Zukunft. Gleichzeitig hat die Krise klar gemacht, wie fragil die globalen Vertriebsketten sind. Im Umkehrschluss: wie wertvoll lokale und regionale Produzenten sind. Ich wünsche mir, dass die Politik beim Wirtschaftsanschub die hohe Qualität der heimischen Wirtschaft anerkennt und gezielt fördert. Denn die kleinen und mittleren Betriebe haben riesige finanzielle Probleme. Sie tun sich viel schwerer als die großen Firmen, wieder auf die Beine zu kommen.

„Wenn die nachfolgende Generation das Unternehmen übernimmt, ist es wichtig, auch in den Beziehungen mit Banken, Geschäftspartnern, Kunden den Übergang zu schaffen. Man muss nicht nur das Geschäft, sondern ebenso das soziale Kapital vererben".

Noch ein Problem muss uns beschäftigen: das Social Distancing. Wie sollen die kleinen Handwerker und die Hoteliers das praktizieren, wenn ihr Geschäftsmodell die Beziehung zu Menschen ist?

Effektiv sind familiengeführte Unternehmen in der Lage, wunderbare und dauerhafte menschliche Beziehungen aufzubauen. Das unterscheidet sie von anderen Firmen. In dieser Phase der sozialen Distanz ist das zwar schwierig auszuleben, aber dennoch wichtig. Und das wird auch so bleiben. Das eigentliche Problem sehe ich woanders, und zwar in jenen Betrieben, wo ein Generationenwechsel ansteht. In der Regel laufen die guten Verbindungen beim Seniorchef zusammen, der sie aufgebaut und gepflegt hat. Wenn die nachfolgende Generation das Unternehmen übernimmt, ist es wichtig, auch in den Beziehungen mit Banken, Geschäftspartnern, Kunden den Übergang zu schaffen. Man muss also nicht nur das Geschäft, sondern ebenso das soziale Kapital vererben.

Was raten Sie den Seniorchefs? Wie sollen sie vorgehen, um die menschlichen Beziehungen für die nächste Generation zu retten?

Es gibt dieses Phänomen des „aktiven Pensionisten“. Das sind jene Unternehmer, die das operative Geschäft abgegeben haben, aber emotional so an ihrem Unternehmen hängen, dass immer noch sie die wahren Chefs sind. Sie geben die Leitung nicht ab und verwehren den Jungen damit, in ihre Rolle hineinzuwachsen. Wir sehen in unseren Studien, dass die Unternehmen bei der Lösung dieser Konflikte Hilfe brauchen. Gemeinsam mit NOI Techpark und der Handelskammer Bozen arbeiten wir als Centre for Family Business Management der Freien Universität Bozen derzeit an einem Programm, das die Unternehmen in der Frage der Nachfolge unterstützen soll. Wenn wir das in den Griff kriegen, gewinnen wir viel: Es wird die Bahn frei für Innovation, und dann erfährt auch die Digitalisierung in den Unternehmen einen neuen Schub, da bin ich sicher.  

Warum interessieren Sie sich so für Familienunternehmen? Sind Sie selber in einem Familienbetrieb aufgewachsen?

Irgendwie ja, ein Elternteil von mir hatte ein kleines Versicherungsunternehmen. Allerdings bin ich das schwarze Schaf, da ich nie in die Firma eingestiegen bin, dafür aus der Ferne immer gute Ratschläge gebe. Das wissenschaftliche Interesse am Thema ist im Zuge meiner Doktorarbeit am Politecnico in Mailand entstanden. Ich hatte ursprünglich ein ganz anderes Thema, aber im Kontakt mit Unternehmen habe ich verstanden, dass es hier einen Bedarf gibt, der von der Forschung bisher vernachlässigt wurde. So habe ich umgeschwenkt, und ich bin bis jetzt beim Thema geblieben, weil ich sehe, dass meine Forschung einen praktischen Nutzen hat. Es war mir immer wichtig, nicht im Elfenbeinturm zu arbeiten. Außerdem: Wenn 85 Prozent der Unternehmen in Europa in Familienhand sind, muss man sich doch wohl damit befassen. Auch alle wichtigen Business Schools haben das mittlerweile verstanden.

„In meiner Familie bin ich das schwarze Schaf, da ich nie in die Firma eingestiegen bin, dafür aus der Ferne immer gute Ratschläge gebe".

Man könnte argumentieren, dass die Wirtschaft überhaupt so entstanden ist, aus dem gemeinsamen Streben einer Familie...

Absolut. Schauen Sie nur, wie Start-ups entstehen. Sie werden oft mit dem Geld aus der eigenen Familie finanziert. „Family, Fools & Friends“ lautet diese Finanzierungsformel in der Literatur.

Woran forschen Sie gerade? Untersuchen Sie die Auswirkungen der Corona-Krise?

Ich habe in der Tat einige Studien laufen, die sich mit Themen beschäftigen, um Unternehmen in der Krise helfen. Demnächst wird eine Studie publiziert über die Resilienzpraxis von Weinproduzenten in Italien und Australien. Aktuell erheben wir auch Daten und Strategien eines Unternehmens in Großbritannien, das Drohungen, einen Brand und eine Überschwemmung überlebt hat. Dabei zeigt sich deutlich, dass die Familie der Motor war, um weiterzumachen. Wir sind zuversichtlich, dass dieses Beispiel uns ein Modell liefert, um mit Krisen besser fertigzuwerden. Dazu passt auch ein Projekt über das Wachstum von Familienbetrieben in 43 Ländern. Wir werden mit dieser Untersuchung einen Volksglauben zerstören. Weil wir beweisen, dass familiengeführte Unternehmen im Schnitt stärker wachsen als nicht familiengeführte. Das wollte bisher niemand glauben.  

Klingt, als würden wir aus dieser Krise irgendwann wieder auftauchen.

Das werden wir mit Sicherheit. Es wird eine neue Blüte geben. Auch wenn wir dafür mehr und anders arbeiten müssen als bisher.

FACT SHEET

Es gibt für ihn nur ein Thema: Family Business.

Alfredo De Massis, 42, ist Professor für Entrepreneurship & Family Business und Leiter des von ihm gegründeten Centre for Family Business Management an der Freien Universität Bozen. Er studierte am Politecnico in Mailand, spezialisierte sich an Universitäten in den USA und Kanada und erhielt anschließend einen Lehrstuhl an der renommierte Lancaster University Management School in Großbritannien, wo er bis heute Forschungsprojekte betreut. 2015 reihte das Fachmagazin Family Capital De Massis in die Weltliste der 25 Top-Experten im Bereich Familienunternehmen ein. De Massis verfolgt den Ansatz der Engaged Scholarship, also der praxisnahen Wissenschaft in Zusammenarbeit mit lokalen, nationalen und internationalen Unternehmen. Seine Forschungsschwerpunkte: Resilienz, digitale Transformation, Wachstum, Strategien zur erfolgreichen Nachfolgeregelung in Unternehmen. Die von ihm geleiteten Studien werden in führenden Fachzeitschriften publiziert und auf internationalen Konferenzen diskutiert. Inhalte aus seinen Studien sind von nationalen und internationalen Medien wie der Financial Times, der Harvard Business Review und dem Sole 24 Ore aufgegriffen worden. Außerdem gibt De Massis des Öfteren Fernsehinterviews zum Thema Familienunternehmen (erst kürzlich in einer Ausgabe von „Porta a Porta“ auf RAI 1). In der von NOI Techpark lancierten Initiative „Krise, und jetzt?“  stellt er sich als Coach zur Verfügung, um in 1:1 Gesprächen Orientierung zu geben und gemeinsam in die Zukunft nach Corona zu schauen.

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